Den usynlige arbeidskontrakten

Kronikk: Arbeidsplassens dynamikk handler om mer enn standard ansettelseskontrakter. Den psykologiske kontrakten handler om våre forventninger til hva vi kan få igjen for arbeidsinnsatsen vår, utover det som står i den formelle arbeidskontrakten, skriver postdoktor Therese Sverdrup i Bergens Tidene onsdag 17 juli.

01.08.2013 - Therese Sverdrup

Har du noen gang følt at sjefen ikke «ser» deg? At arbeidet du gjør på jobben ikke blir satt pris på?

Da er det stor sannsynlighet for at den psykologiske kontrakten med sjefen er blitt brutt.

De fleste har i løpet av sitt voksne liv opplevd å få tildelt en vanskelig arbeidsoppgave på jobben - en oppgave større en det du er vant til, en utfordring som krever mye overtid, mye innsats og lite søvn for å bli ferdig i tide.

Og så, etter mange lange netter og stressende dager, overrekker du rapporten til sjefen, utmattet og stolt.

Resultatet? Ingen takk, men snarere noen likegyldige kommentarer på trivielle stavefeil. Dagen etter presenterer sjefen rapporten uten å kreditere deg. Du ender opp frustrert og sint.

Dette dagligdagse eksempelet viser hvor viktig det er for en leder å kjenne til hvilke forventninger som oppstår mellom seg selv og de an­satte, den såkalte psykologiske kontrakten.

Den psykologiske kontrakten handler om våre forventninger til hva vi kan få igjen for arbeidsinnsatsen vår, utover det som står i den formelle arbeidskontrakten.

For eksempel kan vi forvente at dersom vi gjør det ekstra bra på et prosjekt, vil vi få enda mer utfordrende og interes­sante arbeidsoppgaver neste gang. Eller vi kan forvente at dersom vi bidrar litt ekstra, vil vi få ros og gode tilbakemeldinger fra sjefen.

Vi lager oss altså tanker om hva vi vil få igjen for arbeids­innsatsen vår - men dette står ikke nedskrevet noe sted.

En psykologisk kontrakt er individ­uell og subjektiv, og hver enkelt av oss utvikler egne antakelser om hva vi skal få igjen for innsatsen vår. Disse kontraktene har sterk inn­virkning på hvordan vi oppfører oss og hva vi føler om jobben vår.

Dette ser vi tydelig når en ansatt opplever at den psykologiske kontrakten blir brutt. Ofte er det slik at brudd på den psykologiske kontrakten fører til at ansatte ønsker å bidra mindre enn før.

Tanker som: «Hvorfor skal jeg stå på og gi alt, når sjefen ikke er villig til å gi tilbake til meg?» er vanlig å få hvis vi opplever at denne kontrakten blir brutt. Ansatte reagerer også ofte med lavere engasjement, lavere lojalitet til bedriften, tanker om å slutte, lavere trivsel, og lavere ytelse.

Høres dette kanskje kjent ut?

Som vi skjønner, er det all grunn til å ta den psykologiske kontrakten på alvor.

Grunnen til at vi reagerer så sterkt på psykologiske kontraktsbrudd, kan forklares med et trekk ved oss mennesker kalt «resiprositetsnormen» - forventningen om at når vi gir noe, får vi også noe tilbake.

I jobbsammenheng gir vi først og fremst arbeidsinnsats mot å få lønn, men like viktig er det at vi ønsker å få noe mer enn penger som tilbakebetaling for innsatsen vår.

Og det er dette «noe» som er vanskelig å lage en formell kontrakt på. Ansatte har høyst individuelle antakelser om hva de skal få igjen for innsatsen sin, og de forventer ofte at lederen forstår dette - uten at de har snakket om det.

Et viktig tips til ledere er derfor å være oppmerksomme på hvilke signaler de sender ut til sine ansatte, fordi de gjennom ord og handling gir signaler om hva de ansatte skal få igjen for innsatsen sin.

Hvis man som leder ikke vet hvordan den psykologiske kontrakten til de ansatte ser ut, vil det lettere kunne oppstå brudd - brudd det er vanskelig for lederen i det hele tatt å oppdage og forstå.

Fordi vi er mennesker, gjør vi ofte feil, og har av og til vanskelig for å forstå hva andre forventer av oss.

Derfor er det nærmest umulig å unngå at det oppstår brudd på psykologiske kontrakter. Å vite hva den psykologiske kontrakten består av, handler derfor både om å vite hva vi forventer av hverandre i en arbeids­relasjon, men også å forstå når et brudd har skjedd, slik at man kan reparere relasjonen igjen.

Evnen til å innrømme at man har gjort feil, eller at man ikke forsto hvilke signaler man hadde sendt ut, kan være viktig for å reparere brudd.

Så, til alle ledere der ute: Husk å avklare hvilke forventninger arbeidstakeren har til deg og dine tilbakemeldinger. Som belønning (!) vil du få motiverte ansatte som er villig til å yte det lille ekstra.