Psykologiske kontrakter

Forskning på psykologiske kontrakter har tradisjonelt konsentrert seg om relasjonen mellom leder og ansatt. Therese E. Sverdrup valgte en ny innfallsvinkel i sitt doktorgradsarbeid. Hun har forsket på psykologiske kontrakter i team.

23.01.2013 - Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin Ill: Willy Skramstad

- Jeg brukte psykologiske kontrakter for å studere den horisontale dimensjonen. Hva skjer medarbeidere imellom? De uuttalte forventningene og forpliktelsene i et team kan være like sterke. Og de kan brytes, sier Therese E. Sverdrup.

Hun er forsker ved Institutt for strategi og ledelse og deltaker i forskningsprogrammet FOCUS (Future-Oriented Corporate Solutions) ved NHH.

Sverdrup disputerte for doktorgraden i slutten av november 2012 med avhandlingen «The strength of reciprocity: Exploring horizontal psychological contracts in work groups».

Brudd på uskrevne avtaler

Psykologiske kontrakter har vært gjenstand for forskning internasjonalt i flere tiår, og studiene har i hovedsak tatt utgangspunkt i den vertikale relasjonen mellom leder og ansatt.

Forskere har brukt psykologiske kontrakter for å forstå hvordan ansatte opplever uskrevne forventninger og forpliktelser fra lederne, spesielt når forventningene blir brutt.

- Se for deg Lise på 25 år. Hun er nyutdannet og kommer på intervju.

Her blir hun fortalt at det er store utviklingsmuligheter, sjefen sier at hvis hun står på i ett år, blir hun forfremmet, det er sjanser for høyere lønn, og det er mye spennende som skjer i bedriften.

Søkeren får visse forventninger om hvordan det er å jobbe på denne arbeidsplassen. I tillegg til en ordinær arbeidskontrakt som sier noe om lønn og oppgaver, inngås det en psykologisk kontrakt som består av det som ikke er nedskrevet, men som hun forventer skal skje.

Lise begynner å jobbe, hun står på, men så er blir en annen og ny stjerne forfremmet, og Lise får ikke de spennende arbeidsoppgavene sjefen fortalte om.

- Da blir den psykologiske kontrakten brutt, og hun kjenner at «det var jo ikke dette jeg var blitt forespeilet».

Kontrakten i teamet

- Skjer det ofte brudd på kontrakter?

- Det skjer hele tiden. Spørsmålet er i hvilken grad en arbeidstaker opplever det som et brudd eller en krenkelse. Hvis du opplever en krenkelse, går det emosjonelt inn på deg, og du tenker at dette gidder jeg ikke. Hva får jeg igjen for alt arbeidet? Jeg får ingenting tilbake. Dermed gjør jeg bare akkurat det jeg blir bedt om, ikke noe mer.

Noe av det samme skjer i team. Sverdrups utgangspunkt var at faglitteraturen mangler teori om hvordan kolleger forholder seg til psykologiske kontrakter.

- Det er kollegene vi tilbringer mest tid med. Jeg mener begrepet kan være fruktbart for å forstå hva som skjer mellom medarbeidere

I arbeidet med avhandlingen undersøkte Sverdrup medarbeidere som er gjensidig avhengige av hverandre for å løse oppgaver. I denne relasjonen ligger det forventninger og forpliktelser.

For å få tak i dette fenomenet empirisk gikk Sverdrup inn i to ulike organisasjoner der folk tidligere hadde jobbet svært selvstendig, men etter en endring ble de delt inn i grupper der medlemmene skulle samarbeide. Hun intervjuet journalister i en medieorganisasjon.

- Jeg ville ha svar på tre spørsmål da jeg intervjuet journalistene. Finnes det psykologiske kontrakter? Hva består de i så fall av, det vil si: Hva har de forventninger om, og hvilke implikasjoner har disse kontraktene?

Therese E. Sverdrup.

Godt samarbeid

I mediebedriften hadde ledelsen uttalt at alle teamene skulle samarbeide.

- Jeg syntes det var svært interessant å belyse hvorfor noen klarte å utvikle et godt samarbeid, mens andre ikke fikk det til.

Hun fant at alle de fire gruppene hadde psykologiske kontrakter, men de varierte i innhold.

Kontraktene handler ikke bare om oppgavetekniske, men også relasjonelle komponenter. Når kontraktene er oppgaveorienterte, gir kolleger hverandre tilbakemeldinger og utveksler informasjon, slik at de kan løse oppgavene på en bedre måte. De bidrar faglig til hverandres saker. I den relasjonelle komponenten ligger det en forventning om at du skal omgås kolleger sosialt og være personlig støttende.

- Jeg spurte for eksempel hvordan de integrerer nye journalister i gruppen. Da sier en at «vi tok en lunsj, pratet, kom litt under huden og delte skrøner. Når vi kommer tilbake på jobb, kan jeg være mye tydeligere på hva jeg forventer».

De hadde bygget opp en relasjonell kontakt, sier Sverdrup, og kunne dermed være tydeligere på forpliktelsene som lå i oppgave- løsningen. Den relasjonelle kontrakten handler også om en anerkjennelse av hverandres arbeid og en generell fleksibilitet.

«Tight» kontrakt

Sverdrup fant at team som hadde relasjonelle og «tighte» kontrakter, samarbeidet bedre og fikk sterkere resultater for teamet og organisasjonen.

- Gruppene som samarbeidet best om oppgavene og hadde dypere relasjonelle kontrakter, trengte mindre bruk av leder for å koordinere samarbeidet og opplevde færre brudd på kontraktene.

- Hvorfor lykkes noen bedre enn andre?

- Det kan handle om ledelse. I ett tilfelle var leder veldig opptatt av å understreke samarbeid. Det er individuelle forskjeller, noen liker å samarbeide, andre hater det. Men dette kan endres, også ved at leder understreker hvor viktig det er.

Noen intervjuobjekter i mediebedriften sa at relasjonen kunne vært bedre, men at de ikke hadde tid til å utvikle den personlige, relasjonelle kontrakten.

- I team med løse kontrakter må leder hele tiden inn å styre og gi beskjed om hva som må gjøres.

Lav OCB

Brudd på forventninger og forpliktelser skjer også mellom kolleger.

- Når kontrakten blir brutt, får det konsekvenser for hvorvidt du ønsker å være medlem i teamet.

Generelt, sier Sverdrup, viser forskning at brudd fører til lavere jobbtilfredshet, engasjement og såkalt organizational citizenship behavior (OCB), som er det arbeidstakeren er villig til å legge inn i jobben, men som ikke ligger i stillingen eller til oppgavene.

- Ved brudd får organisasjonen eller teamet lavere ytelse tilbake. Det går ut over holdningen til arbeidet og bindinger til teamet. Du får en sterkere jobbskifteintensjon. Folk begynner å tenke om denne jobben er den rette for dem. Det reelle jobbskiftet trenger ikke være høyt, men hvor mange arbeidsgivere vil ha ansatte som ikke har lyst å være der?

- Hva skal til for å styrke forholdet mellom medlemmer i en avdeling eller et team?

- Å bruke språket rundt det å samarbeide og avklare forventninger til hverandre er vanskelig, og mange tenker ikke over det, eller de vegrer seg for å ta det opp.

Skrevne avtaler?

- Bør medlemmer i team formalisere samarbeidet i større grad?

- Som team bør en diskutere forventninger og forpliktelser. Avhandlingen min bidrar til å vise potensialet som ligger i å avklare disse tingene, bli enige om standard, kvalitet, informasjonsdeling og det å gi tilbakemelding.

Men Sverdrup tror ikke at skriftlige avtaler på alle bauger og kanter er realistisk eller fornuftig.

- Vi kan ikke skrive ned alt, og skriver du ned for mye, blir det rigid. Poenget med de psykologiske kontraktene er jo at de er dynamiske. Og en skal tillate at episoder på jobb kan endre den. Det må en være innstilt på.

Den psykologiske kontrakten kan være et godt utgangpunkt og diskusjons- grunnlag som kan tas opp jevnlig, mener Sverdrup.

Artikkelen er hentet fra NHH Bulletin nr. 4, 2012