Perspektiver på styring og ledelse

- Noen av driverne bak risikostyring i nyere tid har vært de virkelig store skandalene, som Maxwell-saken, Enron og WorldCom, sa NHH-stipendiat Anita Meidell da hun presenterte sitt nye doktorgradsprosjekt for bedriftspartnerne i FOCUS-programmet under en workshop i regi av FOCUS og Beyond Budgeting.

28.01.2013 - Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Siv Dolmen

- Er risikostyring en venstrehånds øvelse eller en integrert del av styringen?

Dette spørsmålet ble stilt av stipendiat ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap, Anita Meidell.

Og interessen for risikostyring var stor hos bedriftspartnerne som hadde satt av en dag til forelesninger og debatter, erfaringsutveksling og innspill til forskerne. Programmet for workshopen inneholdt også tema som sosialt ansvarlig styring, styring og ledelse av kunnskapsarbeidere og ledelse av strategiske endringer.

Hånd i hånd

Leder for FOCUS (Future oriented corporate solutions), professor Inger G. Stensaker, er opptatt av å få til et samspill mellom næringsliv og forskerne ved NHH.

- Det vi tar opp i dag er aktuelle tema som har vært debattert i media i hele høst, og det er spennende når vi klarer å bryte ned grensene mellom forskernes fagområder og ser problemstillingene i sammenheng.

Workshopen var et samarbeid mellom FOCUS-programmet, som er et tverrfaglig satsningområde ved NHH, og programmet Beyond Budgeting.

Dette ledes av professor Katarina Kaarbøe fra Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap.

Beyond Budgeting er et samarbeid mellom Statoil og NHH, AFF og SNF, mens FOCUS har åtte næringslivspartnere og en rekke små og mellomstore prosjektpartnere.

I BB og FOCUS forsker de på samspillet mellom styring, ofte utført av økonomiavdelingen, og ledelse, håndtert av HR avdelingen. På workshopen ble dette satt i sammenheng.

- Ofte blir ledelse presentert som løsningen for å sikre fleksibilitet og medvirkning fra høyt kompetente ansatte. Men må styring og ledelse settes opp mot hverandre? Er det ikke mulig å få styring og ledelse til å gå hånd-i-hånd, og oppnå både autonomi og kontroll samtidig, spør Stensaker.

Tilgang til ny forskning

Målet med det bedriftsrettet forskningsprogrammet FOCUS er at forskere og næringslivsfolk skal utveksle kunnskap og erfaringer.

- Vi tar utgangspunkt i bedriftenes behov for å utvikle strategier og finansiering for å sikre bærekraftig vekst. Gjennom felles samlinger og forskernes oppfølging av hver enkelt bedrift, får både næringsliv og akademia utbytte av samarbeidet, sier professor Stensaker.

Følgende selskaper er bedriftspartnere i FOCUS: DNB, Statoil, Telenor, Orkla, Gjensidige, Deloitte, McKinsey og NARF.

Mirror-gruppens skandale

Anita Meidell presenterte sitt ferske doktorgradsprosjekt om risikostyring.

I Meidells foredrag kom nettopp koblingen mellom styring, risiko og ledelse fram. Hva skjer når selskaper ikke har risikostyring integrert i ledelse og strategi?

Flere av dem som deltok på workshopen er ledere som må håndtere risikostyring og integrering av risikotenkning i selskapsstrategien.

Den britiske Mirrorgruppen hadde svak risikostyring. Etter sin død i 1991 ble det avdekket at mediemogul Richard Maxwell i Mirror-gruppen hadde unndratt 300 millioner pund fra gruppens pensjonsfond.

- Avsløringen av Maxwells unndragelser førte til at børsen i London ville ha nye regler for selskaps- og risikostyring.

I 2001 kom Enron-skandalen, og året etter var det regnskapsskandalen i WorldCom, et av USAs største teleselskaper på den tiden. Her hadde revisorene brukt ulovlige regnskapsmetoder for å maskere stupende inntekter slik at en kunne skape et falskt bilde av finansiell vekst, i et forsøk på å få opp prisen på WorldCom-aksjen.

- Rapporten etter Maxwell-skandalen, The Cadbury Report, kom i 1992. Den fikk enorme ringvirkninger, sier Meidell, fordi den gir anbefalinger om styrearbeid og regnskapssystemer for å kunne håndtere risiko.

Konsernsjef Johannes D. Neteland i skips- og offshoreutstyrsprodusenten TTS Group.

Konsernsjef Johannes D. Neteland i skips- og offshoreutstyrsprodusenten TTS Group og prosjektpartner i FOCUS var svært interessert i Meidells ferske doktorgradsprosjekt.

- I TTS er vi nødt til å ta risiko for å tjene penger, men vi må vite hvilken risiko vi tar. Risiko er en del av det strategiske, men også det operasjonelle. Hvert eneste prosjekt blir risikovurdert, sa Neteland.

Handler om menneskesyn

Bjarte Bogsnes, Vice President - Performance Management Development i Statoil. Allerede i 2005 gikk Statoil over til et budsjettløst styringssystem, og i 2008 innledet selskapet et samarbeid med forskere ved NHH i form av programmet Beyond Budgeting.

Bjarte Bognes, siviløkonom fra NHH og mannen bak implementeringen av beyond budgeting i Statoil, presenterte «the Statoil journey».

- Dette handler veldig mye om mennesker og faktisk mindre om budsjetter. Essensen er ikke å bli kvitt budsjettene, men å få organisasjonene mer humane og dynamiske.

Det dreier seg om menneskesyn, mener Bogsnes, og hva du tror på får store konsekvenser for utøvelse av ledelse. På den ene siden har du en kommandobasert og rigid ledelse. På den annen side en verdibasert holdning, der åpenhet, autonomi og indre motivasjon blir styrende for hvordan du leder.

- Men Beyond Budgeting er ingen oppskrift. Det adresserer endring både i lederskap og i prosesser, sa Bogsnes og siterte Albert Einstein:

«Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted».

George Clooney-effekten

Kari Olrud Moen er konserndirektør for strategi i DNB. Hun fortalte om en svært omfattende endringsprosess - og reklamefilmen med George Clooney. Den gjorde susen, også internt.

På workshopen i DNBs nye bygg var også bankens egen konserndirektør for strategi, Kari Olrud Moen. Siviløkonomen fra NHH fortalte om høsten 2008. Det var en tung periode for konsernet.

- Høsten 2008 vil vi helst glemme, og det er nesten sånn at jeg ikke husker det, sa Moen. Bare i løpet av én dag i oktober 2008 opplevde banken 250 avisoppslag.

Etter å ha jobbet seg fram til en felles virkelighetsforståelse, der banken ønsket å snu noen negative trender, publiserte ledelsen en artikkel på bankens intranett 1. april 2011. «Hva skjer hvis vi fortsetter slik?».

- Flere ansatte i banken mistolket artikkelen og trodde det var en aprilspøk, men dette var alvor. Vi hadde brukt svært mye tid på å trekke opp visjoner, våre verdier og ledelsesprinsipper. Denne utviklingsprosessen ble satt i gang fordi vi var enige om at det ikke var ok å miste markedsandeler og skåre lavere på kundetilfredshet.

Så kom George Clooney.

- Den morgenen vi la reklamefilmen med Clooney ut på vårt intranett kom det «en meter» med glade kommentarer fra de ansatte. Filmen ble viktig eksternt, men også svært viktig internt. Like etter dette gjorde vi navneskiftet. Det hadde vi preppet for i tre år.

Ledelse og ansatte har blitt mer samkjørte internt, sa Moen, og omdømmet er kraftig bedret fra 2009. Hennes personlige erfaring fra endringsprosessen?

- En må tegne opp et bilde av framtiden. Det er viktig å skape forståelse for endring. En må prøve og feile og enkelte ganger tilpasse seg, fordi noen ikke synes ideene er supre.

Parallelt med endringene har DNB sendt ledere på kurs. De har gått ledelsesutvikling, slik at banken får en felles ledelseskultur. Dette, mener Moen, har vært en viktig driver for endringsledelse.

Deloitte - kunnskapsledelse

Senior manager i Deloitte Anne Cathrin Haueng og Inger G. Stensaker, professor ved NHH.

Senior manager i Deloitte Anne Cathrin Haueng har jobbet sammen med professor Inger Stensaker, leder av FOCUS, i planleggingen av arbeidsseminaret.

- Det er ikke et enkelt svar eller en oppskrift på hvordan bedriftene skal jobbe med ledelse og risikostyring, men gjennom Focus-programmet klarer vi å lage en møteplass som samler ulike kompetanser, erfaringer og fagdisipliner.

Dermed blir tema belyst fra ulike vinkler og perspektiver, og det er dette jeg synes er viktig. Vi som bedriftspartnere kan bidra til å gi forskerne et videre og mer praktisk perspektiv, som igjen kan skape en samhandling mellom ulike fagdisipliner, også for forskerne på NHH, sier Haueng.

- Hvorfor ønsket Deloitte å være med i Focus?

- Ledelse av kunnskapsarbeidere er et fagfelt som er meget relevant for Deloitte gitt den bransjen vi er i. Vi er en kompetansebedrift, og det å lede en slik organisasjon med de utfordringene det innbefatter, gjorde at Deloitte ville være med.

Men, sier Haueng, gjennom sitt arbeid for kundene, er alle fagområdene i programmet relevante.

- Det å delta i et slikt forskningsprogram, der vi får innsikt og kan dele kunnskap med fagfolk som er helt i forskningsfronten, er svært verdifullt.

Deloitte har også en egen faglig oppfølging av professor Karen Modesta Olsen, som en del av avtalen for partnerskapet i Focus.

Bryter ned grenser

Professor Inger Stensaker leder FOCUS- programmet ved NHH. Etter en heldags workshop hos DNB i Bjørvika, er hun glad for mottakelsen av forskernes presentasjoner og innspillene fra næringslivet. Hun var svært fornøyd med dagen.

- Når 60 mennesker fra næringsliv og akademia samles og snakker sammen, skjer det noe. Det er spennende å bli utfordret på det vi forsker på og få se hvordan næringslivet jobber med dette i praksis. Med slike dialoger får vi til spennende problemstillinger, noe som er nyttig for begge parter. I dag trakk vi også på to ulike forskningsprosjekter ved Norges Handelshøyskole, FOCUS og Beyond Budgeting. Det er mye snakk om å bygge ned siloer, og her har vi gjort det. Vi bryter ned grensene mellom akademikere og praktikere og mellom ulike fagområder, sier Stensaker.

Stensaker og partnerne planlegger neste samling. Haueng fra Deloitte er med på å diskutere veien videre og hva som skal skje mellom samlingene. Hun er opptatt av å styre næringslivets forventninger til forskningen. Forskere bruker tid til å komme til resultater.

- Du får faktisk ikke resultater neste kvartal, avslutter Haueng.

Sakern er hentet fra NHH Bulletin nr. 4, 2012