Fare for å falla i fusjonsgrøfta

Kommentar: I serien av samanslåingar frå Nav og helseføretak til kommunar og høgskular, får ein inntrykk av at politikarar er like tent på fusjonar som dei tøffaste "corporate raiders", skriv førsteamanuensis Aksel Mjøs.

09.03.2015 - Aksel Mjøs

Eg meiner det er nokre grunnleggjande føresetnader som gjer at ein bør vera meir tilbakehaldne når det gjeld samanslåingar i offentleg sektor enn i næringslivet.

Som finansforskar og tidlegare fusjonsrådgjevar hjå Morgan Stanley i London, er eg vel kjent med påstanden om at oppkjøp og fusjonar sjeldan er verdiskapande. Underforstått at dei skjer fordi toppleiarar ønskjer å skapa sine eigne imperie. Denne kritikken er like gyldig innan offentleg sektor.

Forskinga viser at det er stor variasjon i verdiskapinga frå slike transaksjonar, men om ein ser på samla verdi for både kjøpar og seljar, så aukar den stort sett. Likevel, dersom kjøpande selskap betalar ein pris til seljar som inkluderar heile denne verdiskapinga, tapar kjøparen sine aksjonærar på transaksjonen.

Umiddelbar respons frå finansmarknadane

Korleis veit vi om samanslåingar i offentleg sektor er nyttige? Finansmarknadane gjev umiddelbar respons når ei samanslåing vert kunngjort, og denne kan lesast av ved endring av aksjekursar. Etter at ei samanslåing er publisert, vil dei som handlar aksjane i dei involverte selskapa verta einige om aksjekursar som reflekterer samanslåinga.

Det er sjølvsagt mykje usikkerhet og mangelfull informasjon, men ein får likevel ei ærleg tilbakemelding på eigarane sine forventningar og vurderingar.

Korleis skil så offentlege samanslåingar seg frå fusjonar av private, børsnoterte selskap? Det grunnleggjande er at offentleg verksemd leverer offentlege goder til befolkninga. Det fins ingen eigar som har satsa kapital for å få gevinst gjennom overskot frå verksemda.

«Få gevinster å spore»

Medan verdien av retten til resultatet er eit eintydig finansielt mål, er dette langt meir komplisert i offentleg verksemd. Både nytten - meir kvalitet og mindre kostnader i framtida - og kostnaden - særleg organisasjonsuro og manglande fokus, er vanskelege å måla.

Kollega Kurt Brekke på Norges Handelshøyskole, som studerer sjukehusfusjonar, uttrykkjer i forskingsmagasinet NHH Bulletin 1/2014 at «det er så langt få gevinster å spore». Han peikar på at læring og effektiviseringsgevinstar lett kan motverkast av at konkurransen vert redusert.

I finans er vi ærlege på avkastning og alternativkostnad. I tillegg er vi som andre økonomar opptekne av incentiv når vi tolkar kva folk gjer. Det siste dreier seg om at folk stort sett gjer det som gagnar dei sjølve. Eg er mest bekymra over alternativkostnaden og incentiva.

Alternativkostnad i finansanalysen betyr at eit prosjekt først skapar verdi om det leverer betre avkastning på kapitalen enn kva ein alternativt kunne ha fått, justert for risiko. I tillegg til reine omstillingsløyvingar, så har offentlege samanslåingar svært høge prosesskostnadar.

Sentrale utgreiingar, politiske prosessar, involvering av fagforeiningar og brukarar, lokale politiske prosessar og kamp for alternative utfall. Mykje av dette er prosessar som er sentrale i eit demokrati som vårt, men alt inneber tid, fokus og direkte kostnader som heller kunne ha vore brukt direkte til tenestene ein skal levera. Dersom samanslåingane i seg sjølv også krev nye bygg og meir utstyr, er dette ein meir direkte alternativkostnad.

Problem med incentiva

«What's in it for me?» - eller incentivperspektivet - er og vanskelegare i offentlege fusjonar enn på børsen. I børsnoterte selskap ønskjer aksjonærane avkastning og prøver å få styret og leiarane til å levera dette. Dersom dei ikkje gjer det, vert dei enten skifta ut eller heile selskapet vert seld til nye eigarar.

Desse disiplinerande effektane er mykje svakare i offentleg verksemd. Alle partar har sine eigne mål, og faren er at dei overordna måla kjem i bakgrunnen. Politikarar ønskjer å visa handlekraft og aktivitet for å verta attvalde, fagforeiningane ønskjer å sikra jobbane, leiarane ønskjer karriere og å kunna styra over mest mogleg ressursar, og mediene ønskjer sjølvsagt interessante konfliktar å skriva om.

Brukarane, til dømes pasientar, studentar og Nav-mottakarar som er dei som skal oppleva betre og meir effektivt leverte tenester, har og eit incentivproblem. Alle har ein relativt kortvarig og avgrensa relasjon til institusjonane, og det skal mykje til at den enkelte bryr seg nok til verkeleg å villa påverka store endringar.»What's in it for me?» - eller incentivperspektivet - er og vanskelegare i offentlege fusjonar enn på børsen.

I børsnoterte selskap ønskjer aksjonærane avkastning og prøver å få styret og leiarane til å levera dette. Dersom dei ikkje gjer det, vert dei enten skifta ut eller heile selskapet vert seld til nye eigarar.

Ei grøft å falla i

Kva er så gode tiltak? For det første, motførestellingane ovanfor gjer ikkje at samanslåingar alltid er uheldig. Eg rår berre til å vera varsam og ikkje sjå dette som ei universaloppskrift. Offentlege tenester vert leverte av fagfolk, difor er større innsikt i kva som er rett storleik og god organisering for sterke fagmiljø heilt sentralt.

Dette gjeld både sjukehus, kommunar, institutt på universitet og elles. Både private verksemder og det offentlege risikerar å falla i den grøfta at det er enklast å slå saman eller omorganisera medan det som trengs er krevjande forbetringar av leiarskap, organisasjonskultur og styringsmetodikk. I tillegg trengs det ei konstant jakt på overlappande aktivitetar innanfor strukturane og leiarar som opptrer som småkongar.

Kommentaren var på trykk i Aftenposten 8. mars.