Kva skil forsking og forretning

Kommentar: Samspelet mellom forsking og næringsliv kan verta betre dersom leiarar har større forståing for tidshorisonten og kravet til resultatkvalitet, skriv førsteamanuensis Aksel Mjøs.

27.04.2015 - Aksel Mjøs

Kvardagen som akademikar er temmeleg ulik kvardagen som leiar i næringslivet. Eg har snart vore forskar like lenge som eg hadde ansvar innan forsikring og finans, og har reflektert ein del rundt ulikskapane.

Som forskar skal ein finna fram til sannferdig ny innsikt medan som leiar må ein få jobben gjort, ofte med knappe analysar.

Eg trur at samspelet kan verta betre dersom leiarar i næringslivet har større forståing for arbeidspremissane for god forsking, og forskarar anerkjenner leveransekrava og kompleksiteten som leiarar står overfor. Då kan forskarar fanga opp aktuelle problemstillingar frå næringslivet og leiarane verdsetja snevre, men solide analysar og solid metodikk frå forskinga.

Krevjande overgang

Eg opplevde overgangen frå å vera finansleiar til å bli doktorgradsstudent som svært krevjande. For eksempel det å bruka ein heil dag på å lesa ein forskingsartikkel grundig, utan at eg hadde skapt noko som helst sjølv. I tidlegare roller kunne eg oppleva at oppgåver, resultat og respons kom på løpande band. Nettopp tidshorisonten for prosjekta, risikoen for manglande resultat og usikker nytte av resultata gjer at forsking kan vera frustrerande både for forskarar og dei som finansierer det.

Eit eksempel er aksjeforvaltaren som må velja i dag kva investeringar ho skal satsa på. Passivitet er uaktuelt når dei avgrensa analysane ho har gjort tyder på at aksjekursen er låg og jobben er å ha kapitalen investert i marknaden. Forskaren kan derimot ha funne det som truleg er viktig innsikt, men treng gjerne å arbeida lenge for å sjekka kvaliteten.

Tidsperspektivet kan vera veldig ulikt ved at tung forsking krev store ressursar, stor fridom og mange år før resultata ligg føre. Vårt beste norske eksempel er Moser-paret ved NTNU som fekk Nobelprisen ifjor. I ettertid er det opplagt at det var rett å gi dei ressursane til deira forsking, men noko av problemet er jo at også mindre dyktige forskarar kan laga gode, løfterike søknader om støtte.

Feilslåtte forsøk

Ein viktig del av risikoen ved forsking er at gjennombrot og resultat ofte kjem etter ei lang rekkje feilslåtte forsøk. Det treng ikkje bety at ein forskar på feil måte, berre at ein arbeider med verkeleg vanskelege og viktige spørsmål. Det gjer det ikkje enklare at viktig forsking er så risikabel at same kor godt ein jobbar treng det ikkje koma fram ny innsikt til slutt.

Eg trur at ulikskapen i oppgåvene tiltrekkjer ulike mennesketypar. Forretningsfolk vert drivne av å skapa aktivitet, leia og oppnå økonomiske resultat. Forskarar leitar etter ny innsikt som både er fagleg interessant, vert anerkjent og kan verta til nytte. Forskarar må og vera meir tålmodige og innsjå at suksessane kan vera få og sjeldne. I tillegg kan det og ta lang tid før nokon ser at resultata er nyttige, særleg om ein snakkar om såkalla grunnforsking.

I forskinga er resultatkvalitet langt viktigare enn kor komplette svara er eller kva tid resultata er klare. I mine første år som akademikar kritiserte eg ofte forskarar for alt dei ikkje hadde teke omsyn til, men med auka innsikt ser eg at ambisjonen må vera solide svar på definerte problemstillingar. Desse må vera så fokuserte at ein verkeleg kan seia noko om dei og kan avvisa alternative forklaringar. Samanlikna med ein typisk konsulent til næringslivet som har svar på det meste så vil forskaren ha få, men langt meir robuste svar.

Konkluderar ofte ulikt

Korleis ein leiar og ein forskar konkluderer ut frå same informasjonen er og ofte ulikt. Leiarar som skal ta forretningsmessige avgjerder nyttar samla innsikt, erfaring og intuisjon til å vurdera og konkludera ut frå den informasjonen ein har. Analysen er i større grad kvalitativ og resonnerande heller enn kvantitativ og strukturert, sidan heller ikkje utfordringane er klare og kompakte. I tillegg til knappe fristar kan og frykta for konkurrentane ytterlegare avgrensa analysearbeidet.

Truverdig databasert forsking krev derimot både at dataene er relevante og metodane anerkjente. Både metodar og resultat må byggja på tidlegare forsking i faget. Det er lite rom for skjønn utan at det er støtta av formell analyse.

Kulturen i forskingsmiljø er at ein utfordrar og kritiserer kvarandre sine analysar og metodar i langt større grad enn i næringslivet. Mi erfaring frå fleire styrer er at den typiske diskusjonen heller går på oppfatning av informasjonen og alternative resonnement enn på analysekvaliteten i sakspapira. Forsking krev openheit for at resultata skal få generell aksept og ikkje berre vera gyldige i ein spesiell situasjon, mens det motsette nettopp kan vera viktig i ei konkurranseutsett verksemd.

Gunstig at sjefen likar deg

Ulikskapen mellom forsking og praksis ligg og i måla og kva som vert premiert. Som tilsett i ei verksemd vert ein premiert ved gode leveransar som sjefen gjev deg æra for. Det siste momentet gjer at det kan vera gunstig at ho likar deg, og enkelte er difor taktiske i å formidla slik informasjon.

Forskarar treng også anerkjenning internt, men er mindre avhengig av det. Kvalitet og tal publikasjonar i gode journalar er viktigast. Å få arbeidet sitt i dei beste tidsskrifta i verda krev anerkjenning frå toppforskarar ute. På gode universitet krev ein eit definert tal med gode publikasjonar for å få fast jobb, og slik sett er resultatincentiva sterke. I motsetning til i næringslivet er det slik at om publikasjonane manglar, så vil ein leiar vanskeleg kunna belønna folka dei likar.

I eit nasjonalt produktivitetsperspektiv er det viktig både at næringslivet vert meir profesjonelt i sin bruk av forskinga og at forskarane anerkjenner tema og nyttevurderinga frå næringslivet.

Kommentaren var på trykk i Aftenposten 26. april.