Kast lederne

De minst effektive arbeidstakerne i organisasjonen er lederne. De produserer jo ikke noe, skriver postdoktor Therese E. Sverdrup i BT 21. mars.

21.03.2014 - Therese E. Sverdrup

Det hevder Gary Hamel som nylig ble kåret til verdens mest innflytelsesrike «business thinker» av Wall Street Journal.

Ineffektiviteten stammer ifølge Hamel fra en topptung ledelsesmodell som har fokus på ledere som skal kontrollere og overvåke. Men hvorfor kan vi ikke stole på at de ansatte fikser dette selv?

Gammelt tankegods

Ser vi på hvordan utviklingen har vært i arbeidslivet det siste århundret, er det interessant å merke seg hvor lite som har skjedd i måten vi leder medarbeiderne våre på.

På begynnelsen av 1900-tallet var arbeidslivet preget av industriarbeid som besto av enkle og ikke så veldig interessante oppgaver.

Ifølge vitenskapsmannen Frederick Taylor burde derfor industrilederne overvåke sine arbeidere, satse på akkordlønn og spesialisere hver operasjon slik at arbeiderne kunne automatisere sine prosesser og bli mest mulig effektive.

Fra 1930-tallet forsto organisasjonsforskere at mennesker også trenger å bli sett, og medarbeidere kom mer i sentrum. Likevel er mange organisasjoner fortsatt bygget på prinsipper som at mennesker hovedsakelig blir motivert av penger, ansatte må kontrolleres, ledere er best egnet til å ta beslutninger om bedriftens arbeid, og målinger og karakter virker motiverende.

Hvis du ikke har KPI'er (key performance indicators), kan du heller ikke vite hvordan organisasjonen gjør det.

Glem karakterer

Det er et paradoks når vi vet at mesteparten av jobbene i dag ikke lenger består av enkle og ensformige oppgaver som arbeidstakerne helst ikke vil gjøre.

I tillegg har vi et vell av forskning som viser at så lenge arbeidere har en rettferdig og god (helst over snittet av bransjen) grunnlønn, vil de ikke produsere bedre eller mer ved å innføre insentivsystemer som penger og karakterer i jobben.

Men det ser ut til at bedrifter eller ledere tenker at folk helst ikke vil jobbe, og at de må innføre systemer som sikrer at medarbeiderne ikke sluntrer unna. Men hvor blir det av tilliten til medarbeiderne, at de ansatte faktisk fikser dette selv? Og hva hvis bedriften heller tar som utgangspunkt at de ansatte faktisk har lyst til å jobbe, har glede av arbeidet i seg selv og ønsker å bidra best mulig?

Bestemme selv

I FOCUS-programmet ved NHH forsker vi på ledelse av kunnskapsmedarbeidere. De har gjerne mer kunnskap om jobben sin enn lederen, høy indre motivasjon i forhold til jobben og ønsker å jobbe med faget sitt og bestemme over jobben sin selv.

I en av studiene har vi fulgt IT-konsulentfirmaet Miles. Det er en bedrift som leverer gode økonomiske resultater, kom på andre plass i «Great Place to Work-Europa», har lavt sykefravær og lav turnover, ansatte med høy motivasjon og mye engasjement. Samtidig har de en litt annen måte å tenke ledelse på enn vi er vant til.

Resultatene fra undersøkelsen er på linje med det som er kommet frem i andre undersøkelser, for eksempel i amerikanske Morning Star. Det er en lederløs bedrift med ca. 400 ansatte som er verdens største produsent av hermetiserte tomater.

Vi ser at dette er viktig i moderne ledelse:

Styr etter verdier

I stedet for å ansette ledere som skal kontrollere ansatte, kan bedriften gjennom andre styringsmekanismer legge til rette for at ansatte leder seg selv og drar i samme retning.

I Miles fant vi at de styrer etter verdiene «varme» og «faglig autoritet». Når en ansatt skal ta en beslutning eller gjøre en jobb, tenker de: Bidrar det jeg nå skal gjøre med kunnskap til kunden (faglig autoritet) og å skape gode relasjoner (varme)?

Gary Hamel har forsket på Morning Star. Der er mottoet at alle er sin egen og hverandres leder. Siden det er de ansatte som sitter på kunnskapen om hva som skal gjøres når, kan de ta bedre beslutninger enn en leder. Firmaet er bygget opp på at ansatte forhandler lønn og fremtidige personlige mål med hverandre i såkalte kollegakontrakter.

Andre eksempler på bedrifter som satser på tillit til medarbeidere, er strømmingstjensteselskapet Netflix og det brasilianske industriselskapet Semco.

Ansatte skal trives

En av de sterkeste driverne hos mennesker er følelsen av å bli sett. Når vi får tilbakemelding på en jobb - enten det er konstruktiv kritikk eller ros - virker det positivt på oss.

Et av de mest fremtredende trekkene vi fant i Miles, var at de ansatte opplever at de kom i første rekke, organisasjonen i andre. I stedet for spesifikke organisasjonsmål som for eksempel KPI'er, er det et uttalt mål at ansatte skal trives og ha det bra.

I ledelseslitteraturen kalles dette «tjenende ledelse»; man tjener sine ansatte i stedet for å dirigere dem. Det handler om å fremme ansattes utvikling, bygge samfunnet, handle etisk og sette ansatte først. Det betyr ikke at man glemmer økonomiske resultater, men man tenker at resultatene kommer når ansatte i stor grad kan ta beslutninger selv og føler seg sett.

Klare forventninger

Hvis ansatte ikke skal kontrolleres, måles eller settes karakterer på, hvordan skal man da vite at de gjør jobben? Det handler om gjensidige forventninger.

I Miles er en av de tydeligste forventningene at de ansatte skal bidra til å bygge organisasjonskulturen. De skal inkludere alle, alle skal bli sett, og det skal være et godt sted å være. I tillegg er de tydelige på hva som forventes i forhold til faglig bidrag.

De ansatte må selv sette seg mål for hvordan de ønsker å utvikle seg og bedriften videre. Det samme ser vi i Morning Star. Gjennom kontrakter kolleger imellom synliggjøres forventningene til hverandre. Det gjør det mulig å følge hverandre opp.

Slår vi sammen funnene fra våre studier med de internasjonale studiene, kan vi slå fast at selvledelse og kollegaledelse er en god idé.

Spørsmålet er hvorfor ikke flere gjør dette. De internasjonale studiene viser at det passer for både typisk industriarbeid (Morning Star) og kunnskapsarbeid (Semco og Netflix), og at det kan fungerer i bedrifter med noen tusen ansatte.

En slik type organisasjon vil kreve at ledere må gi avkall på makt og privilegier, og man må være enda tydeligere på å gjøre hverandre gode. Men som Rick Wartzman, leder av Druckerinstituttet sier: «Jeg håper at en dag vil Morning Star ikke lenger være en avviker. Men ser vi på den historiske utviklingen, vil det nok ta lang tid før vi kommer der».