Kultur og etikk

Kronikk: Toppledernes atferd er en viktig faktor når det gjelder å forme en organisasjonskultur, skriver Odd Nordhaug i en gjestekommentar i Kapital 27. august 2010.

27.08.2010 - Odd Nordhaug

Organisasjonskultur er et kollektivt fenomen, som har vokst fram på grunnlag av sosial samhandling og de ansattes virkelighetsoppfatninger. Kultur dreier seg om delte verdier, felles forståelser og forventninger knyttet til atferd og handlinger.

Det er med andre ord tale om felles måter å se virkeligheten på. En etisk virksomhet defineres gjerne som en organisasjon der det finnes et felles sett av etiske verdier som er godtatt av alle medarbeiderne. Slik sett er det vanlig å se på organisasjonskultur som en integrerende mekanisme.

Men i deler av litteraturen legges det minst like stor vekt på at kulturer kan være splittede og at de har flere lag. Disse spenner fra observerbare forhold til dypereliggende ideologier og antagelser som er vanskelige å avdekke.

Mye forskning er dessuten gjort på subkulturer eller klankulturer i organisasjoner. Disse kan man finne på enhetsnivå (avdelinger, seksjoner, staber) og på gruppenivå.

Her argumenteres det hyppig med at de moralske verdiene og normene som påvirker etisk atferd primært finnes innenfor ulike deler av virksomheten. Dermed blir det en oppgave for ledelsen å forstå de forskjellige subkulturene og finne et minste felles multiplum av verdier som kan være felles for alle ansatte.

Et skille går mellom sterke og svake organisasjonskulturer. I førstnevnte er det stor grad av fellesskap knyttet til normene, mens svake kulturer preges av større fragmentering og sterke subkulturer. Sterke kulturer kan føre til et fokus på å beholde status quo og skape strategisk myopia (nærsynthet) og stivhet. Her har gjerne den enkelte medarbeider begrenset makt og innflytelse, og virksomheten kan ha problemer med å fange opp endringer i interessentenes behov. Konformiteten er sterk og kan hindre nødvendig nyskaping og innovasjon.

Det har vært indikert i utlandet at varslere har blitt drept av andre ansatte i virksomheter der kulturen er meget sterk, simpelthen fordi de avslørte kritikkverdige forhold ved virksomheten.

Svært svake kulturer kan på sin side føre til normløshet og anarkiske tilstander, der den felles etiske plattformen rett og slett ikke finnes. Men innslag av subkulturer og fravær av en verdimessig monolittisk felleskultur kan også ha positive sider.

Mangfold i verdier og synsmåter kan være et aktivum som forebygger innslag av såkalt 'groupthink', at grupper isolerer seg og ikke mottar korrektiver utenfra, og som skaper et større kreativt potensial i virksomheten (korrupsjonssaken mot vannverkssjefen på Romerike peker for eksempel mot et miljø preget av ekstrem 'groupthink'.)

Forholdet mellom organisasjonskultur og etikk er på en måte språklig selvinnlysende, idet vi har begrepet ukultur, som vi bruker om uetiske tilstander, som mobbing, seksuell trakassering, blindhet for habilitetsproblemer og korrupsjon.

Siden kulturen dreier seg om verdier og oppfatninger av hva som er rett og galt, er det åpenbart at den har mye å si for den etiske atferden blant enheter og ansatte.

Det rimelig å gå ut fra at virksomheter som ødelegger det ytre miljøet, setter de ansattes helse og sikkerhet i fare eller betaler bestikkelser for å oppnå oppdrag, ikke har interne kulturer som bidrar til å fremme etisk handling. Slik sett kan uetisk handling mer være en refleksjon av organisasjonskulturer enn av umoralske mennesker.

Forskere som har studert foretakskriminalitet, har konkludert med at klimaet og organisasjonskulturen har sterk innflytelse på uetisk atferd. Det er snakk om en sosialisering av medarbeidere som virker inn på hvorvidt de overholder lover og regler eller ikke, og hvorvidt de handler etisk eller ikke.

Endelig er ikke minst toppledernes atferd en viktig faktor når det gjelder å forme en organisasjonskultur, spesielt hva angår etisk handling og beslutningstaking. Er det for eksempel slik at ledere høyt oppe i rekkene bedriver seksuell trakassering eller mobbing, må man anta at det er større sannsynlighet for at dette også finner sted på lavere nivåer enn hvis de ikke gjør det.

Det har innenfor psykologisk forskning blitt vist til at mange ser på sin nærmeste overordnede som en rollemodell, og dermed har en tendens til å etterlikne deres atferdsmønster.

Ord kan telle, men handlinger avgjør.