Gode og dårlige grupper

Kronikk: Hvorfor fungerer noen grupper bedre enn andre? Mange har forsket på dette spørsmålet, men det finnes fortsatt ikke noe klart svar, skriver SOL-stipendiat Therese E. Sverdrup i en kronikk publisert i kategorien Forskeren forteller på forskning.no torsdag 4. mars 2010.

04.03.2010 - Therese E. Sverdrup

Hvorfor fungerer noen grupper bedre enn andre? Spørsmål har blitt gjenstand for utallige forskningsstudier, men er ikke entydig besvart.

I ett av mine studier i doktorgradsavhandlingen bruker jeg begrepet psykologisk kontrakt for å forstå utviklingen i grupper.

Psykologiske kontrakter er de uuttalte forventningene og forpliktelsene som utvikler seg mellom en arbeidstaker og en annen part, for eksempel arbeidsgiver. Brudd på de uuttalte forventingene fører til redusert jobbtilfredshet, innsats, forpliktelse, og at man slutter å gi det lille ekstra.

Et eksempel for å illustrere: Du har jobbet hardt, levert gode rapporter og jobbet overtid det siste året. Dette fordi du har oppfattet at for å bli forfremmet så må du jobbe ekstra mye. Sjefen gir deg ingen tilbakemelding og du blir forbigått i en forfremmelsessak. Dette fører til at du mister lysten på å jobbe ekstra hardt videre, siden du ikke vet hva det vil føre til.

Kontraktsbrudd

Eksempelet over er et typisk brudd på en psykologisk kontrakt, som er ganske vanlig på mange arbeidsplasser. Arbeidstakere er "eksperter" på å tolke seg frem til hva som forventes av dem og hva de forventer av andre, og disse forventningene blir ekstra synlig når de blir brutt.

Ledere må derfor være oppmerksomme på hvilke signaler de sender ut, slik at det ikke oppstår misforståelser og psykologiske kontraktsbrudd.

Tradisjonelt har psykologiske kontrakter vært studert på et vertikalt nivå, mellom en arbeidstaker og en arbeidsgiver. I min studie argumenterer jeg for å bruke psykologiske kontrakter på et horisontalt nivå fordi mange organisasjoner i dag har innført gruppe- eller teamstruktur.

Vannrette forhold

For å få team til å fungere, er man avhengig av å få til gode arbeidsrelasjoner til de andre i gruppen. Ved hyppig interaksjon oppstår det horisontale psykologiske kontrakter. Altså, at man utvikler uuttalte forventninger og forpliktelser til hverandre og til gruppen.

Spørsmålet blir da: Hvordan utvikles horisontale psykologiske kontrakter, hva består de av, og hva betyr det at noen grupper har sterkere horisontale psykologiske kontrakter enn andre?

Jeg har studert fire ulike grupper i en middelstor mediebedrift. Data ble samlet inn ved hjelp av dybdeintervju, observasjon og bedriftens egne dokumenter.

Bedriften hadde gått fra å jobbe hierarkisk og individuelt, til å jobbe flatere og i grupper. Primært var målet for endringen å få til mer kunnskapsdeling og samarbeid.

Å gi og få

Noen av gruppene fungerte bedre enn andre, og jeg var interessert i å finne ut hva som gjorde at noen grupper fikk til å samarbeide bedre, og delte mer kunnskap.

Mine antakelser var at i de gruppene der de følte en forpliktelse til å dele med hverandre og der de visste hva de ville få igjen for å bidra inn i gruppen, var de gruppene som fikk til å samarbeide bedre.

Jeg spurte derfor om hva gruppemedlemmene fikk igjen for det de bidro med i gruppen. Og det viste seg at det var klare forskjeller i gruppene. Noen sitater som viser foreskjellene:

Jeg kommer ofte med ideer som de andre ikke har tenkt på… men hva jeg får igjen for det? Det er ikke mye skryt eller raushet å få… jeg opplever at vi er veldig lite sammensveiset som gjør at man ikke tør å kritisere hverandre, og som gjør at det ikke er noen kultur for å gi ros.

Når du kommer tilbake fra et oppdrag der du har presset på for å få opplysninger og du er forvirret og ganske hodeløs, og du vet at din kollega vil ta over å skrive ut saken da blir det godt arbeid… grunnen til at jeg er villig til å presse meg frem for å få opplysninger er at det er godt å få den klappen på skulderen av de andre.

Jeg konkluderte derfor med at de gruppene der de hadde utviklet sterke horisontale psykologiske kontrakter, samarbeidet de mer og delte mer kunnskap.

Det lille ekstra

Sterke horisontale psykologiske kontrakter handlet om at medarbeiderne var klar over hva de fikk tilbake fra de andre i gruppen og at de følte en sterk forpliktelse til gruppen. I gruppene med svakere horisontale psykologiske kontrakter var det mer usikkerhet knyttet til hva de kunne forvente å få tilbake for bidraget sitt.

Dette fikk meg til å tenke at i de gruppene der det er uklart hva man får tilbake for det man bidrar med, er det også vanskeligere å dele kunnskap og få til samarbeid. Men man kan også tenke andre veien at i de gruppene der man får til å samarbeide bra utvikles det sterkere horisontale psykologiske kontrakter.

Når det gjelder selve innholdet i horisontale psykologiske kontrakter fant jeg at ved å dele kunnskap kunne man forvente å få kunnskap og tillit tilbake. Videre at der man ga det lille ekstra, kunne man forvente at de andre i gruppen også ville stå på ekstra, gi tilbakemelding og bidra til et godt miljø.

Hvis man skal utvikle en gruppe som fungerer, der idealet er samarbeid og kunnskapsdeling, blir det derfor viktig å ta hensyn til de horisontale psykologiske kontraktene.

Forventningsavklaringer og såkalte teamkontrakter der man eksplisitt etablerer normer og spilleregler for hvordan gruppen skal fungere, er noen verktøy som kan være viktig i en slik fase.