Omorganiserer til ingen nytte

- Bedrifter må slutte med omorganiseringer. Det gir liten operativ effekt, sier professor Jon Iden. Han mener ledere kan legge organisasjonskartet til side.

25.08.2015 - Tekst: Sigrid Folkestad. Foto: Helge Skodvin

- Bedriftsledere har en overdreven stor tro på omorganisering. Men å tegne et nytt organisasjonskart gir ingen operativ effekt. Skal en bedrift bli mer effektiv, innovere eller gi kunden en bedre opplevelse, må bedriften fokusere på hvordan tjenestene leveres, ikke på hvordan ansatte er inndelt.

Det er prosessene vi må interessere oss for, mener Jon Iden.

Iden er professor ved Institutt for strategi og ledelse, der han underviser i og forsker på prosessledelse. Han studerer hvordan prosesser og prosessorienterte bedrifter ledes og hvilke forutsetninger som gjelder for vellykket prosessledelse. Iden har utviklet RIS, en anerkjent metode for prosessutvikling.

Samarbeid om helheten

- Prosess er arbeidet vi utfører sammen, fra en sak oppstår til den er ferdig behandlet. I prosessledelse er vi opptatt av samarbeid på tvers av organisatoriske enheter. Vi er opptatt av leveransen og ikke minst kunden, den vi leverer til.

Mange bedrifter lykkes, men fortsatt er ideen om horisontal organisering utfordrende for mange, mener han.

- Vi må se på hele verdiskapingen fra begynnelse til slutt. Dersom verdiskapningen er å anskaffe varer, må vi under ett se på hvordan vi bestiller, mottar og betaler for varene. Dette er utfordrende i en funksjonelt oppdelt organisasjon der de ulike enhetene, i dette tilfelle innkjøp, lager og økonomi, ofte hegner om egne interesser.

En god prosess, mener Iden, er kjennetegnet ved klare roller, gode relasjoner, klargjorte regler og effektive ressurser, det siste ofte i form av gode digitale løsninger.

Ha orden i det de gjør

Iden får ofte spørsmål om hva en bedrift oppnår ved prosessledelse.

- Det å endre hvordan vi arbeider kan gi ulike effekter, avhengig av hva vi ønsker. Det grunnleggende er at prosessledelse gir en mer velfungerende bedrift. Når prosessene er klargjorte og kjente, vet de ansatte hvilket ansvar de har, hva de skal gjøre og hvordan de skal samarbeide med kolleger i andre enheter. Alle liker å jobbe i en bedrift hvor ting fungerer. Og som kunde liker vi å handle med bedrifter som har orden i det de gjør.

Iden tror vi etter hvert får flere bedrifter som tenker helt nytt rundt kundene. Fra å «se ut» på kunden, vil bedrifter i fremtiden vende blikket mot seg selv.

- Selv ser jeg fram til den dagen det offentlige fornyer passet og førerkortet mitt før jeg selv oppdager at de er utgått.

Professor Jon Iden ved Institutt for strategi og ledelse.

Standardisert pasientforløp

Prosessdirektør ved Sykehuset Østfold, Liv Marit Sundstøl, deler Idens synspunkter. Sammen med de ansatte ved sykehuset, kartlegger Sundstøl pasientenes gang gjennom sykehusoppholdet for å forbedre pasientforløp for ulike diagnoser og behandlinger. Målet er hele tiden bedre og mer effektiv pasientbehandling, og aller helst i hele løpet «fra hjem til hjem».

- I dag vil akuttpasienter kunne møte 10-12 avdelinger. Da er det utfordrende å gi helhetlig behandling og å sikre at pasienten blir godt ivaretatt gjennom hele løpet. Derfor er dette arbeidet svært viktig.

Silotenkning

Nærmere 4 900 ansatte Sykehuset Østfold er fylkets største arbeidsplass med nærmere 4 900 ansatte.

- I en tradisjonell linjestruktur som finnes ved sykehusene, er en utsatt for silotenkning og fragmentering av tjenester. Det er en betydelig fare i helsevesenet. Lederstrukturer er vertikale, mens sykehuspasienter beveger seg horisontalt, gjennom flere avdelinger, sier Sundstøl.

Det er i disse overgangene vi ser det kan oppstå svikt, mener prosessdirektøren.

- Hva er det som svikter?

- Kommunikasjon er ett eksempel. At informasjon fra én enhet på sykehuset ikke gis videre til en annen. Pasienten kan oppleve at samme spørsmål stilles om og om igjen. Videre kan en oppleve mangelfull tilbakemelding til kommunehelsetjenesten når pasient har vært til behandling i sykehuset.

Press på å endre

Professor Jon Iden tror mange nye ledere føler press på å gjøre endringer. Da er det betydelig enklere å gripe fatt i organisasjonskartet enn å jobbe med prosessforbedring.

- Når en ny leder kommer inn i en bedrift, må vedkommende vise handlekraft. Det er en forventing om at hun eller han skal gjøre organisasjonen bedre og tilføre noe nytt. Det kan være ganske krevende å gjøre noe med hvordan arbeidet i bedriften utføres, prosessene. Dermed blir det gjerne å flytte på folk og funksjoner. Det er en måte å vise at lederen kan og vil noe.

Dette skjer i alle typer organisasjoner, mener NHH-forskeren.

- For noen år siden fikk jeg telefon fra en direktør som sa følgende: «Jeg føler en forventning om at jeg skal omorganisere, men jeg vet ikke om det er nødvendig eller lurt». Vi snakket litt sammen, og jeg forsto at det skjedde veldig mye i bedriften, blant annet etablering av nye produkter og nye IT-systemer. Mitt råd til ham var å la det som var kjent - organisasjonsstrukturen - ligge fast og la folk være der de var. Det var nok endringer som skulle forankres hos de ansatte.

Kontroll eller innovasjon

Idens forskning viser at prosesstankegangen brer om seg i alle norske næringer. Petroleumsindustrien legger stor vekt på samsvar og effektivitet gjennom standardisering. Der er formålet å vise at en har kontroll med bedriftens prosesser. Andre næringer er mer opptatt av innovasjon og finne nye og bedre måter å levere tjenester på. Aktuelle eksempler er betalingsformidling i bank, internettbasert læring i undervisningssektoren (MOOC), Amazons bruk av droner for varelevering, Airbnbs modell for tilbud av overnatting samt Uber og Lyft inntreden i drosjenæringen.

Prosessledelse betyr også at noen må eie prosessene. Det er vanlig at bedrifter etablerer en ny rolle - prosesseieren - som er ansvarlig for hvordan prosessen er utformet og hvordan den fungerer.

- Ligger det en stoppeklokkementalitet i denne måten å tenke på?

- Jeg vil si nei, fordi dette bildet gir uønskede assosiasjoner. Det å ta tiden betyr at man måler. Det at man måler betyr at man får informasjon om måloppnåelse. Uten mål og informasjon kan man ikke vite om bedriften fungerer godt eller dårlig. Så ja, prosessorienterte bedrifter etablerer mål for sine prosesser, slik at de kan vurdere ytelse og resultat. Men stoppeklokken håper jeg vi slipper å se.

Dette er en forkortet versjon av en artikkel som sto på trykk i NHH Bulletin nr. 2/2015 (issuu).