Erna, er du beredt?

Kronikk: Vi vet ikke når det smeller i Norge neste gang. Det vi trenger er en aktiv og praktisk beredskapspolitikk som fokuserer på handling, skriver stipendiat Synnøve Nesse i BT 22. august.

24.08.2015 - Synnøve Nesse

Omfattende forskning dokumenterer at ledelse under alvorlige kriser, enten de trigges av terrorangrep, naturkatastrofer eller industriulykker, skiller seg fra ledelse under hverdagslige forhold. På tross av at mange ledere i Norge har fått erfare dette, har vi ikke verken rekruttering-, seleksjons- eller lederutviklingsprogrammer som sikrer at vi har effektive kriseledere i de viktigste kriselederrollene i det offentlige Norge i dag.

Det er prisverdig at statsminister Erna Solberg erkjenner at hun er den øverste kriselederen ved en alvorlig krise i Norge. Videre at hun har tatt initiativ til at Statsministerens kontor skal spille en større rolle når det gjelder krisehåndtering gjennom å ansette en egen sikkerhetssjef.

Det er likevel foruroligende å se at denne staben ikke skal blande seg inn i krisehåndteringen under en reell krise. Det som for folk flest synes å være det viktigste, er altså fortsatt ikke håndtert.

Dermed ser det ut til at vi får bekreftet at benektelse og byråkrati virkelig er refrenget i norsk beredskapspolitikk. Hvorfor er ingen i stand til å utnevne ledere som skal lede når kriser faktisk inntreffer? Hvorfor trenes ikke våre ledere på krisehåndtering? To tendenser synes å peke seg ut i norsk, offentlig sammenheng:

1. Vi synes å fastholde at kriser helst ikke skal skje, og fokuserer på den mer behagelige delen av krisehåndtering, forebygging.

2. Det er komplisert å peke på en leder i en sammensatt nasjonal beredskapssituasjon i en spesialisert og rettighetsorientert stat, derfor vektlegger vi byråkratiske hensyn.

Det første punktet er det viktig å gjøre noe med. Når vi får erstattet benektelse med bevissthet er mye av jobben gjort når det gjelder å klargjøre ledere for kriselederoppgaven. Dette har vært helt sentralt i forskningen til krisehåndteringens far, dr. Ian Mitroff.

I dag, 50 år etter han startet denne forskningen, sier Mitroff at det ser ut til at forestillingen om vår usårbarhet er spesielt robust. Den synes å dukke opp igjen raskt etter alvorlige hendelser.

Vi ser ut til å foretrekke å lulle oss inn i forestillinger om at vi er for store, små, ubetydelige eller betydelige til å bli rammet av kriser, alt etter hvilken forklaring som passer best i øyeblikket.

Å klare å omgå eller utnytte byråkratiets vesen i en krise, er det andre punktet vi må se nærmere på. Når vi får erstattet byråkratisk, formell og hierarkisk ledelse med brobyggende, kompetanse- og funksjonsbasert ledelse vil lederne bli bedre forberedt for kriser.

Min egen pågående forskning gir støtte til at «heterarkisk ledelse», eller ledelse som er både formell og uformell samtidig, er mer effektiv under kriser. Jeg har dokumentert dette blant annet under staten og Statoils håndtering av terrorangrepet i In Aménas i Algerie.

I stedet for å fokusere på ledere i visse posisjoner, må vi fokusere på brobyggingen mellom ledere. Det er der ledelse foregår under en krise.

Overraskende nok begynner problemet med norsk beredskapspolitikk med at vi ikke har klart for oss hvem som er kriselederne under en krise. Det er da kanskje ikke så rart at vi ikke har krav knyttet til rekruttering, seleksjon- eller lederutvikling for kriseledere i det offentlige.

Ja, for hvem gjelder dette egentlig? I dag er det stort sett bare plattformsjefer på oljeinstallasjoner i Nordsjøen som har som krav at de er godkjente kriseledere før de får tiltre i stillingen som plattformsjef. Hvem har tilsvarende stillinger i det offentlige, utenom de mest åpenbare - politimestre og brannmenn?

Hvis vi starter med kommunene er det åpenbart at ordførerne har en slik stilling. Ordførerne i både Hole kommune og Lærdal kommune ville helt sikkert sagt seg enig i at de kunne hatt behov for mer ledertrening forut for krisene de sto overfor.

Det hjelper lite at en rådgiver fra et kommunikasjonshus har sjekket at ordføreren ser rett inn i kamera når media kommer, hvis en bestemor brenner inne i huset like bak, for å sette det på spissen.

Krisehåndtering er mye mer enn å forholde seg til media, og begge disse ordførerne kunne hatt større nytte av helt andre verktøy under krisene de sto overfor.

Det vi trenger i Norge i dag er en aktiv, praktisk beredskapspolitikk som umiddelbart fokuserer på handlingskompetanse. Det har ikke skjedd noe av vesentlig karakter med norsk beredskapspolitikk før personer som skal inn i lederroller under reelle kriser har gjennomgått og bestått grunnleggende rekrutterings- og seleksjonskriterier samt lederutvikling.

Kunnskapen på området er formidabel, det eneste som hindrer oss i å ta den i bruk, er benektelse og byråkratisering.

Erna Solbergs regjering må ha mot til å gjøre noe med vår generelle kriseledelseskompetanse i Norge i dag. Og med det mener jeg en systematisk, forskningsbasert og praktisk tilnærming. Vi må se nærmere ikke bare på personer i ulike kriselederroller, men også hvordan de rekrutteres og selekteres.

Har vi råd til å ha ordførere som ikke egner seg som kriseledere i utgangspunktet? Har vi råd til å ha ledere som ikke kjenner sine styrker og svakheter under en krise, som aldri har testet sin kompetanse, under press?

Kriseledere skal ha riktig mental innstilling, rett tidsoppfattelse, en robust psyke, og langt over gjennomsnittlig prosesseringsevne og samhandlingskompetanse. Det er sentralt at de har et godt forhold til dem rundt seg slik at de har «råd» til å ta makten og opptre dominant i en krise ved behov.

De skal også ha en annen sjelden og verdifull evne: Evnen til å dele makt med andre, og til å gi fra seg makt når situasjonen endrer seg. Krise-ledelse er en prosess bestående av mange aktører på mange nivåer.

Kriseledelse er med andre ord ikke rakettvitenskap - det er mye mer avansert. Få ting er så vanskelig som å få mennesker til å samhandle når tidspress, usikkerhet og tap av menneskeliv og verdier står på spill. Den store utfordringen er ikke manglende kunnskap, men tidvis vekslende erkjennelse.

Det er også allment kjent at forholdet mellom kunnskap og handling ikke alltid er 1:1. Effektiv lederutvikling krever at vi legger til rette for en motivasjon og pedagogikk som treffer norske offentlige ledere og et system som ivaretar en av våre aller største samfunnsoppgaver. Erna, du er tross alt den øverste kriselederen. Kan man forvente at du tar ansvar for å håndtere det som ennå ikke er håndtert?