Målstyring koster milliarder

Når en gjennomsnittlig norsk lege bare bruker 43 prosent av tiden på pasienter, er det vanskelig å stikke hodet i sanden og mene at dette ikke er noe problem, skriver professor Jan Ubøe i BT 10. oktober.

10.10.2014 - Jan Ubøe

Internasjonale tall antyder at kunnskapsmedarbeidere bruker 53-57 prosent av tiden på administrasjon. Hovedarkitekten bak moderne kvalitetsledelse, amerikaneren William Edwards Deming (1900-1993), var dypt bekymret over de økonomiske tapene målstyring påførte samfunnet.

Kontrollhysteri og en umettelig trang til rangering fører også i dag til tidstyveri og konkurranse der effektivitet og samarbeid burde stått i høysetet. Det eneste argumentet for å bruke målstyring synes å være at alle andre gjør det.

Vanskelig å endre

Selv om spesialister på ledelse lenge har påpekt at tradisjonell målstyring ikke er effektivt, er store deler av samfunnet helt upåvirket. Det fins mange mulige forklaringer, men to grunntrekk skiller seg ut.

Det første er forestillingen om den kloke lederen som fatter beslutninger på vegne av alle de andre; en idé kodet i genene og derfor vanskelig å endre. Det andre er en tanke som sier at når alle i et hierarki gjør så godt de kan, blir resultatet best mulig. Denne tanken er så logisk at den umulig kan være feil. Eller hva?

Kurs i ledelse ved MIT (Massachusetts Institute of Technology) tar iblant utgangspunkt i et enkelt rollespill. Deltakerne deles inn i tre grupper, forhandlere, grossister og produsenter. Forhandlerne skal selge øl, og sender bestillinger oppover i systemet.

Deltakerne går inn for oppgaven med liv og lyst, og alle gjør så godt de kan. Spillet er enkelt, deltakerne er godt kvalifiserte, men det hjelper ikke. Til deltakernes fortvilelse går nesten alltid alle parter dundrende konkurs. Etter denne øvelsen er naturligvis studentene svært mottakelige for å forstå hvorfor dette skjer og ikke minst hvordan det kan forhindres.

Dette er ikke rette plassen for å forklare rollespillet i detalj, men jeg prøver et hint for å hjelpe tanken i riktig retning. En beslutning som er optimal for et enkelt ledd i kjeden, kan være direkte skadelig for de andre leddene.

Dette er en grunnleggende svakhet ved resultatavlønning. Forebyggende arbeid som ikke gir direkte uttelling blir lagt til side, og en prioriterer kun det som gir uttelling her og nå.

Må tenke nytt

Ønsket om en sterk leder går helt tilbake til tiden da menneskene hoppet rundt i trærne og likte bananer. Tanken har vært god, og har i mange faser av historien vært en drivende kraft i retning av utvikling.

I et samfunn der et mindretall har høyere utdanning, er tanken fruktbar, og tradisjonell målstyring har frem til nylig vært et nyttig verktøy som har drevet frem vekst og velstand. Dette er i ferd med å endres, og det betyr at vi må tenke nytt omkring ledelse.

Livet i Norge for 30-40 år siden var langsomt, enkelt og oversiktlig. Ledelsen kjente gjerne de ansatte personlig, og det var enkelt å fatte beslutninger. Til sammenligning endres verden nå i ekspressfart.

Før vi har rukket å tenke en tanke ut, har forutsetningene endret seg så mye at konklusjonen ofte blir feil. Ingen har lenger kapasitet til å treffe beslutninger alene, og det må få konsekvenser for hvordan vi tenker på ansvar og ledelse.

Ledelsen kan ikke lenger stå alene med ansvaret for helheten, verden er blitt for komplisert til det. Før kunne vi støtte oss på ekspertene, men ekspertene blir overveldet av den samme veggen av informasjon og tar feil oftere enn før.

Ønsker ansvar

Når en større andel av befolkningen tar høyere utdanning, blir et hierarki der beslutninger kun fattes på toppen stadig mindre produktivt. Høyt utdannede mennesker har et sterkt ønske om ansvar og medbestemmelse.

Kontroversielle vedtak som treffes over hodene på folk, oppfattes som provoserende og demotiverende. De fleste mennesker har et genuint ønske og behov for å bidra til samfunnet. Det blir derfor helt galt når samfunnet driver i retning av stadig mer kontroll og uniformering.

Det rammer det store flertallet som faktisk ønsker å bidra. Ledelsen må innse at de i mange situasjoner sitter med mindre innsikt enn de andre. Det taler for et grunnsyn der ledelsen ikke er hevet over, men sidestilt med resten.

Visjon og forebygging

Grunntanken i fjerde generasjons ledelse, eller kvalitetsledelse som det også kalles, er at toppledelsen har en helt annen funksjon enn det som er mest vanlig i dag. Toppledelsen skal konstruere organisasjonen som en helhet og sørge for at delene samhandler best mulig med hverandre.

Fokus bør ligge på visjon, motivering og forebygging, mens mange beslutninger og delansvar legges lokalt. Skal dette fungere, må ledelsen ha noe kjennskap til alle deler av organisasjonen. Tanken om ledere som bare kan ledelse, er i ferd med å gå ut på dato.

På et tidspunkt var dette kanskje hensiktsmessig, men det er ikke godt nok i morgendagens samfunn. Jeg tror et stort flertall ikke ønsker ledere av denne typen, og at det skaper store og unødvendige konflikter.

Nyutviklet programvare og nye kursopplegg i kvalitetsledelse ligger klare til bruk. Lite eller ingenting skjer. Hvorfor? Har ikke verdens rikeste land råd til en satsing som vil gjøre oss mer konkurransedyktige og heve livskvaliteten til en stor andel av befolkningen?