Menneskene svikter, ikke organiseringen

I kriser er det vanglivis ikke organisasjonen som svikter, men menneskene, hver for seg og kollektivt. Kriseberedskap må ha det som utgangspunkt, skriver Synnøve Nesse, Torstein Nesheim og Inger Stensaker i DN 12. mai.

12.05.2014 - Synnøve Nesse, Torstein Nesheim og Inger Stensaker

I DN 26. april argumenterer tre statsvitere fra Universitet i Bergen for å sette søkelyset på formell organisering i møte med kriser. Men demokratiske og byråkratiske prinsipper kan stå i motsetning til effektiv kriseledelse.

God kriseledelse krever evne til handling under tidspress i nye, uforutsigbare og komplekse situasjoner, der etablerte systemer og rutiner utfordres.

Evnen til å mobilisere og utnytte ekstraordinære ressurser på tvers av hierarkiske nivåer og sektorer er avgjørende for utfallet. Kriseledelse er dermed en «ekstrem» variant av endringsledelse; man skal bevege seg bort fra en uønsket og ikke-planlagt tilstand, i en situasjon preget av tidspress og kompleksitet.

Lederne skal ikke bare mestre sjokket, uroen og frykten de står overfor, de vil trolig også oppleve benektelse eller uvirkelighetsfølelse. De skal finne motivasjon, retning og ha tro på sin evne til å mestre det man står overfor. Og de skal lede andre til å gjøre det samme.

I Norge preges krisehåndtering og kriseledelse av rasjonell tenkning. En svakhet ved 22. juli-kommisjonens rapport var en mangel på forståelse av kriser og kriseledelse som dypt psykologiske prosesser.

Vi tror gjerne at man kan fjerne kriser ved bedre organisering. Fra organisasjonsfaget vet vi at i «nye» situasjoner med tidspress, liten forutsigbarhet og mange involverte aktører, har planlegging og prosedyrer sine klare begrensninger. Vi kan ikke organisere oss bort fra kriser på generelt grunnlag.

Vi kan heller ikke forutse den neste krisen. Men vi kan lære oss å bli bedre på å håndtere kriser når de først oppstår. Forskning tilsier at ledelse er nøkkelen til effektiv respons når krisen inntreffer.

Når krisen rammer, er handling påkrevd. Handlekraft er ikke en konsekvens av planverk og organisasjonskart. Handlekraft er en konsekvens av trening, evne til og tro på mestring når vi er rammet av nye og ukjente trusler.

Ledelseskapasitet blir dermed en nøkkelfaktor. Hvorvidt ledelsen klarer å utnytte teknologien, organisasjonen og tilgjengelige ressurser, avhenger av om de har forstått hvordan krisen virker på dem selv og på medarbeiderne. Når vi vet hva som kan svikte på det menneskelige plan - for det er mennesker som håndterer kriser, ikke planer, teknologi eller organisasjonskart - kan lederne gis verktøy for å skape tillit, psykologisk trygghet og endringsvilje.

Dette er spørsmål som angår ledere på mange nivåer. Hvordan sette dem istand til å lede en stab, et departement eller et nettverk som favner mange sektorer, organisasjoner og hierarkiske nivåer?

I stedet for ensidig oppmerksomhet om organisatoriske omstillinger kreves trening på kriseledelse på alle nivåer. Man må unngå papirøvelser eller koordineringsøvelser, og ikke glemme det dypt menneskelige aspektet av kriseledelse:

n Fungerte ledelsen under press?

n Fikk lederne til det de skulle gjennom dem de skulle lede?

n Klarte de å respondere på uventede og nye hendelser?

n Klarte man å spille hverandre gode, og trekke på nettverk og ressurser i relevante enheter?

Treningen må legges opp slik at den psykologiske tryggheten blir utfordret. Refleksjoner må gjøres under stress, altså under kriselignende betingelser. Slik kan ledere få avdekket sine handlingsmønstre og sine høyst menneskelige svakheter.

Det krever mot å få avdekket svakheter, få frem sitt forbedringspotensial, og kanskje måtte velge bort ledelse under krise fordi man ikke er egnet.

Det offentlige Norge bør justere kursen når det gjelder krisehåndtering. Man må gjerne benytte kommunikasjonsbyråer til å trene toppolitikere i krisekommunikasjon. Organisasjonsviterne må gjerne foreslå nye organisasjonsmodeller. Men forskningsbasert ledertrening må vektlegges mer enn i dag.

Når det er mennesker som er avgjørende, må man trene mer på kriseledelse under stress.