Først må det gå galt

Når bedrifter forbereder seg på kriser, roter de det til med tykkere planverk og enkelttiltak. De glemmer det viktigste: Ledelsens evne til takle det utenkelige - ­allerede i dag, skriver stipendiat Synnøve Nesse i BT 19. april.

22.04.2014 - Synnøve Nesse

Norge våknet for alvor og ble opptatt av samfunnssikkerhet og beredskap etter tsunamien i 2004. Siden har vi opplevd en rekke nasjonale og internasjonale kriser som har påvirket samfunnet vårt:

Deepwater Horizon i 2010. Endret rammevilkårene for oljebransjen både nasjonalt og internasjonalt.

22. juli 2011. Rammet på ­tragisk vis ungdommer og deres familier, og påvirket det norske folks trygghetsfølelse i eget land radikalt.

Terrorangrepene i Algerie i 2013. Viste at internasjonale ­kriser fort også kan ramme ­ansatte i multinasjonale norskbaserte selskaper.

Storbrannene i Lærdal og Flatanger i januar 2014. Viste for alvor at ingen vet hvor det brenner neste gang.

La oss dvele litt ved det - ingen vet hvor det rammer neste gang - og hvilke konsekvenser det har for ledelse, samfunns­sikkerhet og beredskap. I etterkant av de tragiske erfaringene har vi i Norge iverksatt ­utredninger, tiltaksplaner og systemer for å bedre sikkerheten i samfunnet - såkalte risikostyringstiltak. De fleste rapporter viser til svikt i barrierer, rutiner og systemer i forkant av krisen.Tiltakene som iverksettes, skal rette opp disse feilene og forhindre fremtidige kriser.

«Det må komme etterpå»

Det som forundrer meg, er at det ofte fremheves at organisering, ledelse og samhandling sviktet under selve krisen. Likevel rettes det ingen tiltak mot ledernes evne til å bli gode på det før neste krise.

Når jeg spør dem som står bak handlingsplanene om årsaken, svarer de alltid: Det må komme etterpå. Først skal planer, barrierer, rutiner og systemer bygges opp.

Kriseledelseskapasitet - evnen til å lede grupper og nettverk som kan samhandle raskt, med høy kvalitet og overfor en rekke potensielt rammede - kommer altså i skyggen av ­risikostyring.

Det kan synes som om vi benekter at det kan skje en krise igjen, bare vi setter inn nok tiltak.

Det vi ikke planla ...

I en reell krise vet vi at det ofte er dårlig sammenheng mellom planene og virkeligheten. Vi vet også at det er et misforhold mellom risikoledelse og krise­ledelse. Gjerdet er ikke alltid der haren hopper.

Kriser handler nettopp om det vi ikke forberedte oss på, det vi ikke kunne planlegge for - det utenkelige.

Det er ikke uten grunn at fremtredende forskere på krisehåndtering sier dette: Mye av det vi gjør for å motvirke kriser i fredstid, er den største trusselen for måten vi håndterer kriser når de faktisk inntreffer.

Den byråkratiske linjeorganisasjonen er skapt for hverdagene og langsiktige mål. I en krise byttes den gjerne ut med mange ledere, improvisering, koordinering på tvers av flere avdelinger og delegering av beslutninger til ekspertene.

Den 22. juli 2011 viste helsesektoren at de klarte å forholde seg til disse ulike nivåene, ­kildene og formene for situasjonstilpasset ledelse. Politiet viste det motsatte. Det var ikke godt nok.

... men det vil skje

Hvordan skal så denne «rest-risikoen» - risikoen for neste krise - håndteres? Min egen og internasjonal forskning peker på to samfunnsmessige utfordringer:

Vi må forstå forskjellen på ­håndtering av risiko og krisehåndtering. Vi må ta inn over oss at det som ikke skal skje, ikke bare kan skje, men vil skje.

Vi må forstå forskjellen på en enkelt leders innsats i en krise og kriseledelseskapasitet, hele virksomhetens evne til å takle den. Det er forbilledlig at ledere, enten de heter Winston Churchill, Jens Stoltenberg, Helge Lund eller Jan Geir Solheim, kan tre frem som symboler på effektiv kriseledelse.

Men enkelt­individer løser sjelden komplekse kriser alene. Vår forståelse av kriseledelseskapasitet må derfor endres.

Først og fremst må vi se på organisasjonens evne til å takle kriser den kan bli rammet av. En akuttmedisinsk avdeling tåler flere traumeskadde enn en langtids sengepost, nettopp fordi de er trent for det.

Hva må vi øve på?

Vi kan spørre oss selv: Hvor går grensen for vår organisasjon? Hva må vi øve på som bryter med vår vanlige logikk og som krever ekstra oppmerksomhet?

Ledelse i krise handler om mer enn karismatiske egenskaper og opplæring av den enkelte leder. Det handler om et kollektivt lederskap som skal fungere der og da.

Min påstand er at lederutvikling innen krisehåndtering ikke kan utsettes til de riktige systemene er på plass. Den neste krisen kan skje i dag - eller i morgen. ­Planer og tiltak kan brukes under den neste krisen - eller ikke.

Den neste krisen kan kreve en ledelses­kapasitet som er langt mer omfattende enn den vi har hatt bruk for så langt. ­Erfaringene noen ledere har fått er kanskje ikke gyldig lenger.

Reelle øvelser

Det hjelper ikke å stenge Grubbe­gata dersom den neste krisen handler om at 17 nordmenn tas som gissel i Algerie eller at det brenner i Lærdal.

Vi trenger en ledelse som kan takle det nesten utenkelige. Da kreves mange timer reell øvelse av ledere på tvers av nivåer og sektorer, både på det vi har planlagt for og det vi innstendig benekter kan skje.

Det vil også ha god effekt på hele virksomheten. En ny studie viser nemlig at organisasjoner som forbereder seg på kriser har større tillit hos sine medarbeidere også i «fredstid».