Må tåle en konflikt

Arbeidslivet burde lagt mye større vekt på verdien av uenighet. Det mener Solfrid Mykland, som har doktorgrad i konflikt og mekling fra NHH. - Skal vi få til nytenkning, er det viktig å få lov å bryne seg på motsetninger, sier Mykland.

14.08.2012 - Tekst: Sigrid Folkestad Foto: Helge Skodvin

Konflikter er uunngåelige, men de er også nødvendige. Vi lærer og utvikler oss gjennom konflikter.

- Et slikt syn på konflikter gjør at de kan regnes som en viktig ressurs, ikke bare i livet generelt, men også i organisasjons- og ledelsessammenheng spesielt.

Det mener Solfrid Mykland, som våren 2011 disputerte for PhD-graden ved NHH med avhandlingen En studie av mekleratferd i norske rettsmeklinger.

- Det er viktig at ledere forholder seg til konflikter på en bevisst og konstruktiv måte. En studie som ble gjort av professor William Brochs-Haukedal ved NHH, viste at hele 60 prosent av norske ledere følte at de ikke klarte å ta tak i konflikter på en god måte. Samtidig sa de at konflikthåndtering er en viktig del av jobben deres.

Dødt uten konflikt

Høsten 2011 gav Mykland ut boken Mekling og ledelse, en utgivelse i AFF Lederbibliotek. Her beskriver hun hvordan mekling kan fungere som et bidrag til bedriftskultur og som ledelsestilnærming i forhold til uenighet og konflikt i organisasjoner.

- Konfliktforskningen generelt har de siste tiårene gått fra å se på konflikt som noe destruktivt til å se på det som noe konstruktivt. Konflikter blir sett på som en forutsetning for fremgang og innovasjon. Ifølge konfliktteoretikeren Louis R. Pondy er en organisasjon uten konflikt en død organisasjon, sier Mykland.

- I boken drøfter jeg hvordan en leder kan håndtere konflikter, og da særlig med fokus på en spesiell type håndtering, nemlig mekling.

Mykland er forsker ved IRIS (International Research Institute of Stavanger). Hun er utdannet jordskiftekandidat fra UMB på Ås og arbeidet som jordskiftedommer før hun tok Høyere Avdeling og begynte på doktorgraden ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH.

Det er Myklands avhandling om mekling i norske domstoler - rettsmeklinger - som danner grunnlaget og utgangspunktet for boken. Som spesialist på mekling er Mykland også ekspert på konflikter og krangel, for i rettsmeklinger er det alltid en konflikt mellom to eller flere parter.

En rettsmekling er en alternativ måte å løse konflikter på ved domstolene, men rettsmekling kan bare brukes i sivile saker, ikke i straffesaker. Hvis konflikten løses under rettsmeklingen, unngår partene hovedforhandling og dom.

Solfrid Mykland.

Urimelig oppsigelse

- Målet med meklingen er at partene sammen, ved hjelp av en mekler, skal finne en løsning som er god for dem begge, sier Mykland. I arbeidet med avhandlingen deltok Mykland som observatør i flere meklingssaker. Én sak dreide seg om en arbeidstaker som var blitt oppsagt. Han mente oppsigelsen var urimelig og gikk til sak mot arbeidsgiveren. Mannen krevde erstatning, gikk for retten og var representert med advokat.

- I slike arbeidsrettssaker prøver man ofte å få til rettsmekling. Hvis begge parter samtykker til mekling, møtes de, og en dommer ved domsstolen går inn i meklerrollen. Hvis den ene parten ikke vil, går saken til ordinær behandling og full rettssak der dommer avsier dom i saken. Er oppsigelsen urimelig eller ikke? Hvis den er urimelig, hvor stor erstatning har den oppsagte krav på?

- Begge ønsket mekling, og etter samtaler med mekler viste det seg at problemet ikke var at arbeidstakeren ønsket jobben tilbake eller gjorde krav på erstatning. Det var andre underliggende interesser. Mannen følte at han var blitt svært dårlig behandlet. Han ville ha en unnskylding, en attest og mulighet til å si opp selv. Arbeidsgiveren ønsket på sin side minst mulig blest om oppsigelsen.

Arbeidsgiveren innså at saken var preget av mange misforståelser, og at den hadde vært en belastning for arbeidstakeren. Arbeidsgiveren beklaget den dårlige håndteringen, forteller Mykland, og arbeidstakeren fikk anledning til å levere en oppsigelse. Han oppnådde det han ønsket, og arbeidsgiveren slapp erstatningskrav, negativ omtale og eventuell økonomisk kompensasjon.

Uenige og avhengige

Denne arbeidskonflikten illustrerer Myklands poeng om hvilke forhold det er mellom partene. - For at en konflikt skal oppstå, må det være både uenighet og avhengighet. Kolleger, naboer eller ektepar har en form for gjensidig avhengighet, enten gjennom relasjoner, eiendom eller arbeidssted. Da kan en håndtere konflikten ved å gjøre noe enten med uenigheten eller med avhengigheten. Avhengigheten kan løses ved at man skiller seg, flytter fra naboene eller sørger for å komme seg vekk fra jobben. Da fjerner du avhengigheten og avslutter konflikten.

Mekling, derimot, handler om gjøre noe med ulikhetene eller uenigheten. - Det at man er ulike, kan stå i veien for å nå et mål, og det er definisjonen på en konflikt. Noen står i veien for det vi ønsker å oppnå, noe som er viktig for oss. Dermed oppstår det typisk spenninger i situasjonen. Ofte kjennes det ubehagelig, men Mykland mener uenighet og ulikhet kan skape positive effekter.

- Det at vi to er uenige om en sak, kan gjøre at vi får ny innsikt i problematikken. Vi diskuterer: Hvorfor mener du det, og hvorfor mener jeg det? Hva er det som gjøre at vi er så uenige om dette? Det som skjer i konflikter, er at vi i stedet for å forsøke å se motpartens perspektiv, går rett i posisjon og forsvarer vårt eget syn. I konflikter er det kort vei til skyttergravene.

Fra uenighet til skilsmisse

En konflikt kan utvikle seg dramatisk hvis ingen griper inn. En konfliktmodell som på norsk kan kalles konflikttrappen, beskriver hvordan konflikter typisk utvikler seg. Trappen har sju trinn, forklarer Mykland.

Trinn 1: Vi vil ikke det samme, og vi står dermed i veien for hverandre når vi prøver å oppnå noe som er viktig for oss.

Trinn 2: Personifisering: Vi glemmer selve saken og begynner å anklage den andre for å være problemet.

Trinn 3: Problemet ekspanderer: Vi begynner for eksempel å trekke inn andre forhold som har vært utfordrende tidligere.

Trinn 4: Samtalen oppgis: Vi slutter å kommunisere direkte, for det nytter jo ikke likevel. På dette trinnet begynner man å søke allierte.

Trinn 5: Fiendebilder: Man begynner å se på den andre som fienden, og det utvikler seg et «oss mot dem»-forhold. Konflikten tar nå svært mye oppmerksomhet hos de som er en del av den.

Trinn 6: Åpent fiendskap. Her er man klart og tydelig fiender, og man forsøker å skade hverandre dersom man kan, enten med ord eller handlinger.

Trinn 7: Krig: Her er krigen et faktum, og målet helliger middelet. Sameksistens er her umulig, og det er på dette stadiet at man får bombinger, skilsmisser, oppsigelser eller gettodannelser.

- For en mekler kan det være et viktig hjelpemiddel å avklare hvor partene befinner seg i konfliktutviklingen, slik at man vet hva man har å jobbe med. Kjennskapet til de ulike trinnene bidrar til å kunne forebygge ytterligere eskalering.

Jeg har rett!

Mykland sier at et apropos til en eskalert konflikt er Valla/Yssen-saken fra 2007. Ingunn Yssen sto fram i VG og fortalte at hun sa opp jobben fordi hun følte seg mobbet og trakassert i sin stilling som internasjonal sekretær i LO.

«Yssens påstander har ikke rot i virkeligheten,» sa daværende LO-leder Gerd Liv Valla på pressekonferansen etter at VG hadde satt Yssens oppsigelse på trykk.

- På bakgrunn av denne uttalelsen spådde jeg at Valla måtte gå fra stillingen som LO-leder. Hun brukte domstolenes retorikk og omdefinerte saken fra å være et spørsmål om opplevd trakassering og mobbing til å bli en kamp om hvem som hadde rett og hvem som hadde galt. Slik endte Valla kanskje selv opp som en av de største taperne i denne konflikten, og hun måtte også trekke seg fra vervet sitt. I denne saken underkjente Valla Yssens opplevelse av situasjonen og valgte seg dermed bort fra et løsningsalternativ som innebar at begge kunne ha rett, sier Mykland.

Posisjonell makt

- Hvordan kan kunnskapen om mekling anvendes i arbeidslivet og i privatlivet?

- Jeg tror det handler om minst to forhold. Det ene er bevissthet omkring de rollene en har. Som leder må man være bevisst på at man har makt. Mange tenker ikke over hvor mye makt en besitter i kraft av den posisjonen eller rollen en har. I organisasjonssammenheng vil enkelte være redd for å komme fram med sine synspunkter. De frykter sanksjoner og i verste fall å miste jobben.

Knyttet til dette, mener meklingsspesialisten, ligger også problematikken rundt varsling og det å ytre synspunkter som går på tvers av det ledelsen mener. Det finnes flere eksempler på at folk har mistet jobben, og dette er noe Mykland skriver om i boken Mekling og ledelse.

- Jeg synes arbeidslivet burde lagt mye større vekt på verdien av uenighet. Skal vi få til nytenkning, er det viktig å få lov til å bryne seg på motsetninger og få komme fram med motstridende syn.

- Hvordan får en til god mekleratferd?

- For det første er det svært viktig å være bevisst på hva mekling er, og når det er hensiktsmessig å bruke denne tilnærmingen. Dersom partene som er i konflikt, bare er opptatt av å få rett, er ikke mekling noe godt alternativ. Da må man eventuelt få en avklaring fra en domstol.

For det andre, sier Mykland, er det viktig med kompetanse på mekling og konflikt. - Dette er foreløpig et lite utviklet felt i norsk sammenheng, og vi kan ikke kalle mekling for en egen profesjon etter mitt syn, til det har vi altfor lite opplæringstilbud.

Det finnes likevel ulike meklingskurs, og det er også mye god litteratur om temaet. - Jeg tror et større fokus på ulike måter å håndtere konflikter på vil være svært nyttig for de fleste bedrifter. Konflikter som håndteres på konstruktive måter, gir jo nettopp mulighet for utvikling og kreativitet, avslutter Mykland.

Kilde: Solfrid Mykland: Mekling og ledelse, Fagbokforlaget, 2011.

Saken er hentet fra NHH Bulletin nr. 3, 2011