Etikkompetanse: Retorikk eller realitet

Å introdusere etikkompetanse og å ta etikk på alvor i organisasjonen innebærer å håndtere moralske problemer som det de er, uten å forsøke å underlegge dem, eller omgjøre dem til tekniske eller økonomiske problemer, skriver postdok Lars Jacob Tynes Pedersen i en kronikk publisert i NHH Bulletin nr. 4, 2009.

21.12.2009 - Lars Jacob Tynes Pedersen

I det moderne informasjonssamfunnet har effektiv og kontrollert PR- og informasjonsarbeid blitt nøkkelen til å styre organisasjonens identitet og merkenavn, og CSR-arbeid og PR-arbeid er svært ofte integrerte og vanskelige å atskille (jfr. Porter og Kramers (2002) begrep strategisk filantropi).

Også internt i organisasjonen benyttes verdidokumenter, etiske retningslinjer og lignende institusjoner for å skape en enhetlig kultur, styre atferd i tråd med bedriftens verdier og ideelt sett også skape samsvar mellom organisasjonens og organisasjonsmedlemmenes verdier (jfr. begrepet value alignment, se f.eks. Rubino 1998).

I så måte forsøker organisasjonen å oppnå monofoni, eller enstemmighet, i den interne og eksterne organisatoriske diskursen. Avvikende eller kritiske røster motvirker monofonien og kan således i organisasjonens øyne undergrave sosialiserings- og kulturbyggingsarbeidet.

Mens monofonien kan være effektfull i forhold til organisasjonens gitte målsetninger er den problematisk på en rekke måter. Viktigst i denne sammenheng er at monofoni undergraver grunnvilkårene for etisk refleksjon og dialog. Det etiske perspektivet er i seg selv polyfont, eller flerstemmig, ved at vi i etikken alltid forsøker å (1) identifisere ulike impliserte parter, (2) vurdere deres interesser og hvordan de påvirkes av våre handlinger og (3) tillegge stemmen deres vekt i vurderingen vår.

I den etiske refleksjonen gir vi altså alle impliserte parter en stemme, enten ved at de selv får komme til orde eller ved at vi forsøker - empatisk eller på bakgrunn av informasjon - å utlede hvordan de påvirkes av handlingene våre.

Et eksempel på en interessent som gis en «virtuell» stemme er fremtidige generasjoner, som nærmest alltid tas inn i vurderingen når vi for eksempel står overfor beslutninger med økologiske dimensjoner. Den absolutte organisatoriske monofonien finnes kanskje bare i teorien, men organisasjoner kan fortrenge en rekke viktige, og kanskje oftest de minst innflytelsesrike, stemmer ved å sikte mot en enhetlig, monolittisk diskurs.

Den vanskelige polyfonien

Polyfonien som følger med økt vektlegging av etikk er gunstig for håndtering av komplekse sosiale problemer fordi den gir et rikt tilfang av perspektiver. Samtidig skaper den vanskeligheter for organisasjonen ved at den stimulerer til divergerende tenkning og dermed kan høyne konfliktnivået så vel som å gjøre beslutningsprosessene mer komplekse og langvarige.

På den ene siden kan dette medføre at beslutningene blir bedre og at organisasjonsmedlemmene føler eierskap til og identifiserer seg med organisasjonens praksis. På den andre siden mister organisasjonen potensielt kontroll over diskursen i organisasjonen og dermed muligheten til å styre både intern kulturbygging og til å ta beslutninger motstandsløst.

I den polyfone organisasjonen er alle stemmer valide (jfr. Bakhtin 2003) og det ligger følgelig en fordring på organisasjonen for å ta dem på alvor. Evne til å håndtere flerstemmighet og tvetydighet blir således et nøkkelmoment for organisasjoner som ønsker å integrere etiske perspektiver i sin problemløsnings- og beslutningspraksis.

Beslutningsdimensjoner i konflikt

En annen - men relatert - utfordring i forhold til å vektlegge etikk på andre måter enn som retorisk verktøy er knyttet til problemet med å håndtere flere beslutningsdimensjoner samtidig. Komplekse sosiale problemer har minst fire dimensjoner - den tekniskvitenskapelige, den sosiale, den eksistensielle og den systemiske.

Problemet med disse er at relevante egenskaper ved et problem langs enhver av disse dimensjonene ikke nødvendigvis er direkte sammenlignbare - de er verdiinkommensurable i den forstand at de kan ikke måles og sammenlignes langs samme verdiskala (Raz 1986).

Et enkelt eksempel er konflikten mellom økonomisk vekst gjennom industriell virksomhet og beskyttelse av biodiversitet. Begge disse representerer en verdi; men kvalitativt forskjellige verdier som ikke kan sammenlignes med hverandre (selv om man forsøker å ta høyde for økologiske verdier i økonomiske verdier ved å tilordne dem priser eller nytteenheter).

I den grad man håndterer problemstillinger med økonomiske, økologiske og sosiale implikasjoner ved å fremstille økologiske og sosiale dimensjoner i økonomiske termer er det en fare for at man fortrenger det som er essensielt ved de økologiske og sosiale dimensjonene, og at man heller vektlegger de sidene ved dem som kan konseptualiseres økonomisk.

Organisasjoners tilbøyelighet til å fortolke eksistensielle, sosiale og økologiske problemer i et teknisk lys betegnes ofte teknosentrismens feilslutning og må sees i sammenheng med vår tids vektlegging av tekniskvitenskapelige løsninger på ethvert problem. Imidlertid kan en teknisk forståelse av komplekse sosiale problemer medføre at man ignorerer vesentlige moralske implikasjoner gjennom å vektlegge de trekkene ved problemet som er mest fremtredende i et teknisk perspektiv (Ims 2006, Pedersen 2008b).

Når Bangladesh-saken skulle håndteres i Telenor ble en ingeniør satt til å lede arbeidet med de etiske problemstillingene, hvor de systemmessige og formelle aspektene ved bedriftens HMS og verdikjede skulle vektlegges (Haugnes og Lynum 2008b). I mediene var både Telenordirektør Baksaas og styreleder Norvik konsekvente på å svare på spørsmål om Bangladesh-saken med referanse til systemene, leverandørene og (verdi-)kjeden.

Retorikken var tidvis i stor grad preget av forklaringsmodeller som baserte seg på at inadekvate systemer og manglende kontrollrutiner var årsaken til skandalene i Bangladesh.

«Vi trodde at våre standarder for arbeidsmiljø ville bli etterlevd av våre leverandører. Vi var naive», skrev Baksaas (2008: 3) selv i en kommentar i Dagens Næringsliv, og man kan reise spørsmål ved hvorvidt Telenors systemer er adekvate dersom de begrenser seg til en forventning om at organisasjonens HMS-standarder uten videre brer seg i verdikjeden.

Med makt følger ansvar, og når et selskap av Telenors kaliber går inn i problemmarkeder forventes at det reises fundamentale spørsmål om virksomhetens moralske implikasjoner og at det følgelig legges ekstra vekt på grundige forundersøkelser og kontinuerlig oppfølging av sårbare interessenter i markedet.

Et annet eksempel på bedriftsretorikk hvor problemer med klare moralske implikasjoner gjøres om til tekniske utfordringer er StatoilHydros prosjekt med utvinning av oljesand i Canada, som har vekket voldsomme reaksjoner på grunn av de omfattende miljøkonsekvensene forbundet med denne typen produksjon.

Konsernsjef Helge Lund argumenterte for praksisen med referanse til at StatoilHydro kunne vinne ut oljesanden med den mest effektive teknologien, og at de dermed var bedre rustet enn andre aktører (Løvås 2008).

For det første manøvrerer Lund her bort fra det fundamentale spørsmålet, nemlig om oljesandproduksjon er en praksis StatoilHydro burde utføre i det hele tatt, på bakgrunn av andre begrunnelser enn at det kan gjøres profitabelt. Ved hjelp av fordelaktig sammenligning vis-à-vis konkurrentene fremhever han heller at selskapet er «best i klassen» når det gjelder teknologi.

Videre dreide StatoilHydro den eksterne kommunikasjonen sin i retning konkrete teknologiske tilnærminger som CO2-fangst, energieffektivisering og minimalisering av utslipp (Lund 2008), hvilket forsterker fortrengningen av det fundamentale spørsmålet og samtidig fremhever det positive arbeidet StatoilHydro gjør i forhold til å opptre ansvarlig i forhold til miljøutfordringene i den konkrete saken.

Dette grepet muliggjør altså å flytte fokus fra de potensielt kritikkverdige forholdene knyttet til StatoilHydros virksomhet og over til de aspektene ved selskapets handlinger som reflekterer mer fordelaktig på dets ethos.

Å introdusere etikkompetanse og å ta etikk på alvor i organisasjonen innebærer altså å håndtere moralske problemer som det de er, uten å forsøke å underlegge dem, eller transformere dem til, tekniske eller økonomiske problemer.

Dette innebærer blant annet å uttrykke dem ved hjelp av et velegnet vokabular som fremhever de vesentlige moralske egenskapene ved problemet.

Videre innebærer det en erkjennelse av at moralske problemer ikke kan håndteres tilfredsstillende ved hjelp av ensidig økonomisk rasjonalitet, og at man følgelig må se på økonomiske og moralske beslutningselementer som kvalitativt forskjellige.

Å erkjenne at beslutningsprosessen inkluderer ikke-sammenlignbare dimensjoner kan være med på å tydeliggjøre at organisasjonens beslutninger innebærer verdimessige veivalg som er mer fundamentale enn valget mellom ulike aktiviteter som gir ulik kontantstrøm.

I vurderingen av hvorvidt en organisasjon skal igangsette og gjennomføre en aktivitet må beslutningen som tas kunne forsvares mer enn bare økonomisk, og en organisasjon som ex ante forsvarer aktiviteter som etter all sannsynlighet vil medføre omfattende, negative implikasjoner med referanse til den økonomiske verdien det har for selskapet kan ikke sies å ta ansvar i etisk forstand.

Å introdusere etikkompetanse i organisasjonen og la den spille en sentral rolle kan som diskutert være en ubehagelig opplevelse for enhver organisasjon. Som Telenor, StatoilHydro, Terra og en lang rekke andre norske bedrifter har opplevd de siste årene kan det imidlertid være grunn til å anta at det er et nødvendig ubehag som kan forebygge langt større og mer alvorlige problemer.

Artikkelforfatteren er postdoktor ved NHH. Denne versjonen av artikkelen er publisert i NHH Bulletin nr. 4, 2009.

Artikkelen «Etikkompetanse: retorikk, realitet eller konformitet» kan leses i sin helhet den nylig utgitte boka «Retorikk, etikk og næringsliv», Odd Nordhaug og Hans-Ivar Kristiansen (red.), Forlag 1, Oslo 2009.