Er du og frisøren et team?

Det kan være krevende å jobbe i team. Konflikter i team oppstår likevel sjelden fordi folk ikke vil samarbeide, men fordi de mangler felles forståelse formål og retning, sier seniorkonsulent Rune Assmann i Administrativt forskningsfond (AFF) i en ny bok. Han mener vi må bort fra tankegangen om at du og frisøren din utgjør et team.

23.10.2008 - Sigrid Folkestad

- Teamorganisering er ikke et trivselstiltak for å skape god stemning på jobb. Et team er en gruppe med felles formål der medlemmene kollektivt har ansvar for å oppnå resultater, sier Rune Assmann.

Rune Assmann er redaktør av boken Teamorganisering. Veien til mer fleksible organisasjoner. Sammen med Assmann har forsker Tore Hillestad ved NHH og administrerende direktør Bjørn Helge Gundersen i AFF skrevet om effektive team og ledergrupper og hva ledelsen må ta hensyn til for å få organisasjonsformen til å fungere.

Frisør og blomsterhandler

Da Assmann og Hillestad for noen år siden var engasjert i oppdrag knyttet til team og teamorganisering, oppdaget de at det fantes lite relevant litteratur på området. Det finnes lite faglitteratur som tar for seg norske forhold, norsk arbeidsliv og norske bedrifter. Svært mye av litteraturen er amerikansk, og eksemplene handler om amerikanske bedrifter. Ofte vil ikke det være relevant for norske lesere.

Enkelte har ment at du kan danne et team sammen med frisøren når du klipper deg, med blomsterhandleren når du kjøper en bukett til kona, eller med dem du tilfeldigvis deler kupé med, når du sitter på toget. Andre forfattere skiller ikke mellom grupper og team.

Alle mennesker er i team, har noen hevdet, fordi vi er avhengig av hverandre. Assmann mener dette bare er tøv.

- Slik sett skiller vi oss fra Ihlen-søstene og deres rause oppfatning av team, samt Endre Sjøvold som bruker betegnelsene grupper og team om hverandre. For å kunne snakke om team og teamorganisering på en meningsfull måte er det nødvendig med begreper og presise definisjoner som fanger opp fenomenet og skiller det klart fra andre arbeids- og organisasjonsformer.

Ingen vet hva man snakker om

Ellers blir det med team som med coaching: Det blir et område som mange er opptatt av uten at man helt vet om man snakker om det samme, og hvor man ikke klarer å enes om hva det egentlig er og ikke er, hevder Assmann. I boken om teamorganisering har forfatterne ryddet og skilt klart mellom blant annet arbeidsgrupper, prosjekter, team og ledergrupper. De er opptatt av at teamorganisering ikke skal være en motepreget strikkeoppskrift uten egentlig innhold.

- Et team er opptatt av kollektive prestasjoner i forbindelse med felles mål. Dette er en planlagt satsning, målet er avklart, og alle må være innforstått med det kollektive ansvaret som ligger hos teamet. De har sammen ansvar for å komme til resultater.

Hvis ikke disse grunnleggende forholdene er etablert, får man ikke et effektivt team, mener Assmann.

Organisere toalettbesøk

AFF-konsulenten har sett mange eksempler på organisasjoner som har ønsket å rive ned den tradisjonelle hierarkiske strukturen for å oppnå en mer fleksibel og lønnsom organisasjonsform som er bedre tilpasset dagens arbeidsmarked. Men han advarer mot å hoppe ukritisk på teambølgen. Med en planlagt omorganisering der målet er å få en mindre hierarkisk og stivbent arbeidsform, kan man lykkes.

- Jobben må gjøres i forkant av omorganiseringen. Medlemmer som utfyller hverandre, velges ut, og alle må være enig om det felles ansvaret, den felles retningen og det felles målet som ligger i dette fellesprosjektet. Assmann nevner jazzlegenden Miles Davies. Musikeren organiserte team av eksepsjonelle musikere rundt seg og revolusjonerte jazzen i flere omganger, og han blir trukket frem som eksempel i faglitteratur om teamorganisering. Men mange er kritiske til team og hevder at de lett blir uorganiserte og preget av beslutningsvegring.

En sarkastisk kommentar på nettstedet depesjer.no sier: «Med mindre din leder er av Davis' støpning, bør du løpe for livet når sjefen vurderer teamorganisering. De fleste såkalt selvledende team klarer ikke engang å koordinere sine egne toalettbesøk.»

- Artig, men ikke riktig, ifølge Assmann. Ledelse er viktig, men folk som både kan og vil, trenger albuerom. I boken Virtuoso Teams beskrives - i tillegg til Miles Davies - også Walt Disney og Roald Amundsens polferd som eksempler på tydelig lederskap blandet med en sammensetning av enere på sine felt, men det er også en historie om nitid planlegging og solid forarbeid.

Effektive team

Effektive team skaper synergieffekter. Komplekse oppgaver løses, folk blir kreative og utvikler seg, sykefraværet går ned, produktiviteten øker, kvaliteten heves, informasjonsflyten blir bedre, folk lærer bedre, og de blir myndiggjort.

- Men det er krevende, for medlemmene er avhengig av hverandre. Det foregår en viss grad av indre kontroll av jobbutførelse, og det forutsetter tilbakemeldinger. Folk må avlaste hverandre. Jeg er for teamorganisering, men det er med team som med det meste annet: Det må gjøres skikkelig, sier AFF-konsulenten.

Norske bedrifter pøser ut millioner på forskjellige teambyggingstiltak som «overlevelsesturer» og elvepadling for å bygge lagfølelse. I mange tilfeller er det sløsing med penger. Teamutvikling bør ikke være en enkeltstående hendelse eller aktivitet, men en prosess. Det er avgjørende hva slags gruppe det er snakk om, hva gruppen egentlig skal få til sammen, og hva den trenger å beherske.

Nøye med utvelgelse

En skal være nøye med å plukke ut medlemmer i et team, mener Assmann, og mange tar i bruk tester for å finne egenskaper eller personlighetstrekk hos potensielle medlemmer. Basert på Carl Jungs forskning er det utviklet en rekke preferanse-kartleggingsverktøy. Ifølge Belbin kan man sette opp et antall roller eller funksjoner som må ivaretas for at teamet skal være effektivt.

Det som er bra med slike verktøy, er at de gir teammedlemmene et vokabular

for å jobbe sammen. De kan på denne måten bli bedre kjent med sine egne og kollegenes karaktertrekk slik at samarbeid, kritikk og problemløsning blir lettere.

Verktøyene kan dessuten gjøre det mindre skummelt og risikabelt å gi tilbakemelding og si fra om egne behov. På minussiden ligger faren for sementering av roller og væremåter.

- Det er svært uheldig, sier Assmann. Slike verktøy har en slags intuitiv appell. Vi ønsker jo alle å få svaret på hvem vi egentlig er. Personlighet er imidlertid mer komplekst enn som så. Vi påvirkes og påvirker andre. Personligheten vår kommer til uttrykk i møte med andre mennesker.

Ikke for å prate sammen

- Kan alle mennesker jobbe i team?
- Ja, men antakelig vil noen mennesker ikke trives i team. Vi har sett eksempler på at man har innført team etter håndsoppsrekningsmetoden. Hvis en sjef spør medarbeiderne sine om noen vil jobbe i team, så er det ikke tilfeldig hvem som rekker opp hånda. De utadvendte og snakkesalige rekker hendene i været og sier ja fordi det er fint å gjøre noe sammen med andre, og fordi de ser en anledning til å snakke sammen. Men dette bør aldri være noe mål i seg selv. Det er heller ikke sikkert at det er disse personene som bør være i et team, i hvert fall ikke sammen. Et team bør være noe man planlegger og forbereder.

- Man organiserer team for å skape resultater, ikke for å gjøre det hyggelig på jobben?
- Et entydig ja, sier Assmann bestemt.

- Jeg har naturligvis ikke noe imot at team skaper trivsel og hygge på jobben, men det må aldri være et rent trivselstiltak. Trivsel og godt arbeidsmiljø er en god bivirkning. En bonus som oppnås når ting gjøres rett. En viktig faktor for å utvikle et effektivt team er at lederne klarer å holde fingrene av fatet. Teamet er satt sammen av flinke folk som kan jobben sin bedre enn sjefen. Hun skal tilrettelegge og motivere, sier Assmann avslutningsvis.

Artikkelen er hentet fra NHH Bulletin, nummer 3-2008.