Ukritisk bruk av belønningssystemer

- Norsk arbeidsliv tar ukritisk i bruk motepregede ledelsesverktøy og ledelsesteknikker, mener psykolog og ledelseskonsulent Bjørn Helge Gundersen.

27.03.2008 - Sigrid Folkestad

I løpet av kort tid har flere store norske selskaper gått inn for kontroversielle bonusordninger. Ledelsen i Statoil/Hydro skal innføre en differensiert bonusordning.
DnB Nor har nylig fått et systemfor prestasjonsbasert avlønning.
Administrerende direktør i Administrativt forskningsfond (AFF), Bjørn Helge Gundersen, er meget kritisk. Han er psykolog og ledelseskonsulent.

Pinlige situasjoner

- Utilsiktede effekter av tiltakene vil over tid påvirke negativt i godt fungerende virksomheter, sier Gundersen.

Prestasjonsovervåkningen, kontrollen og målesystemene som må til for å evaluere individuell ytelse, kan lett undergrave samarbeidsverdier, tillitsbaserte og egalitære relasjoner, flate organisasjoner og selvstendige medarbeidere, mener han.

- Vi vet at de mest opprørende kompensasjonssystemene og opsjonsavtalene som ble utviklet på 1990-tallet skapte ekstrem grådighet, stimulerte kriminell atferd blant ledere, ruinerte ansatte og ødela gode bedrifter i USA.

Gundersen mener at norske varianter av dette, bestilt og implementert av styrer og toppledere, har ført til pinlige situasjoner og negativt omdømme for lederne i våre største selskaper. Styrenes kompensasjonskomiteer og management-konsulenter forutså ikke dette da de overførte de amerikanske systemene. Gundersen hevder at de som har levd høyt på å selge disse systemene i disse dager, undersøker hva bedriftene kan gjøre av forandringer i belønningssystemene når de gode tidene er over.

- Jeg tror at det akkurat i disse dager sitter enkelte norske styreledere, HR-sjefer og toppledere og reflekterer over hva som vil skje med det prestasjonsbaserte kompensasjons- og lønnssystemet de har innført når nedgangstidene setter inn for fullt.

Dårlige systemer

Hvilke totaleffekter vil det ha på kultur, relasjoner, motivasjon og produktivitet i virksomheten når gode prestasjoner ikke kan belønnes, spør Gundersen.

- DnB NOR har nylig etablert et system for prestasjonsbasert avlønning. Etter å ha lest i pressen om disse sakene, er det mange ting jeg undrer meg over. Hvor kom initiativet fra, hvem tok beslutningen, hva bygger de sin beslutning på, hvilket menneskesyn ligger bak og hvordan stemmer dette med verdigrunnlaget i bedriftene, spør Gundersen.
Han mener det er mye som taler for at en i dette og en rekke andre eksempler har etablert systemer som allerede ved oppstart har mange problemer og som det er vanskelig å dokumentere de ønskede effekter av.

- Det burde være en utfordring og et tankekors for norske ledere og styrer at svært mye økonomisk teori, ledelsesteori og organisasjonsteori er bygget på amerikansk fagkultur, forskningsmetodikk og empiri.

- I forlengelsen av dette får vi en endeløs rekke av bøker og artikler som selger lederstiler, bedriftscase, kulturtrekk, teknikker og metoder som omfavnes det ene året og er borte neste år.

Banale prestasjonsmodeller

Ledelseskonsulenten mener den tunge markedsføringen av disse trylleformularene, og en velprøvd og uroskapende salgsretorikk, lokker ledere til hele tiden å prøve noe nytt.
Gundersen hevder at det er påfallende at de fleste målstyringsmodellene ender opp med de samme banale prestasjonsmodellene. Enten som et tall, en bokstav eller en firefelts tabell. Et slikt enkeltresultat kan bestemme veien videre for den enkeltes jobb.

Det positive, mener Gundersen, er at en slik tilnærming forenkler informasjonsmengden og kan danne grunnlaget for fornuftige samtaler om innsats og utvikling. På den negative siden kan det føre det til ensretting, disiplinering og feilbedømming av mennesker.

- Det er dessverre slik at banale modeller som ikke metodisk verifiseres, gir målesystemer som lider av betydelige svakheter. Bedriftenes systemer og prosesser er under kontinuerlig debatt og forhandlinger. Det innebærer at de forandres og justeres på og derved også kan ende opp med betydelige målefeil og vridningseffekter som initiativtakerne ikke forutser.

- Det har ført til at en ved statistisk etterprøving av metoder og verktøy har vist at de ikke skiller på prestasjoner slik man har tilsiktet, men påvirkes av faktorer som for eksempel rase, alder og/eller kjønn.

Store virksomheter har endt opp i rettssaker og erstatningssøksmål på basis av segregerende og diskriminerende HR-praksiser med dette utgangspunktet.

Hemmer kreativiteten

AFF-direktøren peker på at 50 års motivasjonsforskning viser at bonussystemer og prestasjonsbelønning flytter fokus og driv fra indre motivasjon til ytre motivasjon, og at det jobben innholdsmessig handler om langsomt erstattes av fokuset på penger.

- Vi vet at dette er negativt for innovasjon og kreativitet, altså en meget uheldig påvirkning i kunnskapsintensive foretak og i den kunnskapsbaserte økonomien vårt samfunn bygger på.
- Man reduserer systematisk risikotakning og nytenkning og styrer mot det sikre, det repeterende og det man gjorde sist gang, avslutter Gundersen.

Denne artikkelen er publisert i NHH Bulletin, nr. 1 - 2008