- Norske ledere må bli mer ‹‹sjef››

Den demokratiske og lavprofilerte norske lederstilen kan føre til problemer når norsk bedriftskultur møter utenlandsk, hevder Atle Jordahl og Michelle Farooqui ved AFF.

22.06.2007 - Tekst: Maria M. Tveten Foto: Trond J. Hansen

- Utfordringen for norske ledere er å ta et lederskap i kulturer der det er forventet, hvor makten rår, samtidig som man beholder de kvalitetene som ligger i den norske lederstilen, konstaterer Atle Jordahl, direktør for internasjonale relasjoner ved AFF. Sammen med blant andre AFFkonsulent Michelle Farooqui jobber han med internasjonale problemstillinger innen ledelses- og organisasjonsutvikling.

Utfordringene større
AFF har jobbet med norske selskaper i utlandet i over 20 år. På 80-tallet hadde cirka åtte prosent av de ansatte i Norges tretti største selskaper sin arbeidsplass i utlandet. Nå er prosenten oppe i 60 prosent, og Jordahl og Farooqui bekrefter at utfordringene for de norske selskapene er større enn noen gang.

- Det er et faktum at norsk ledelse er veldig spesiell. Norsk ledelse skiller seg ut i mye større grad enn det vi har vært klar over. Vi blir ikke mer lik de andre, men utvikler oss vekk fra de andre, mener Jordahl.

Skaper usikkerhet
Per i dag er det i stor grad Sentral- og Øst-Europa norsk industri reiser til, og Jordahl mener det er få steder der lederstilen er mer annerledes fra den norske.

- Der er man vant til at sjefen bestemmer og kommer med klare direktiv. Når nordmenn kommer med sin demokratiske og litt lavmælte stil og vil være inviterende og involverende, har vi sett eksempler på at det kan skape stor forvirring og føre til at medarbeiderne blir skeptiske og usikre, sier Jordahl.

Farooqui bekrefter at de myke, norske verdiene kan bli misoppfattet utenlands.

- Reiser du for eksempel til Polen eller Russland som leder og spør de ansatte hvordan de vil ha det, eller viser en form for usikkerhet i lederrollen, skaper du mer utrygghet og usikkerhet ettersom medarbeiderne er vant til å bli fortalt hva de skal gjøre. De kan da tro noen opererer med skjulte agendaer, forklarer hun.

Farooqui og Jordahl understreker at det er mange fordommer på begge sider når to svært ulike bedriftskulturer møtes.

- For å skape en god dialog, må man knekke kodene og fri seg litt fra egen kultur, fastslår Farooqui.

AFF har gjort det til sin oppgave å skape arenaer preget av åpenhet og dialog der ledere fra ulike grener av en bedrift møtes for å samtale om lederskap og hvordan bedriften kan lykkes.

- Det kan høres elementært ut, men ofte er det de helt små dagligdagse gjøremålene som kan skape kulturkollisjon, mener hun.

Farooqui trekker frem at det ikke i alle bedriftskulturer er etablert praksis for å spørre hverandre om råd, og at det å spørre en kollega om råd kan gjøre at man taper ansikt. En annen avgjørende faktor er graden av åpenhet og ærlighet, ikke minst ved rapportering av feil.

Farooqui poengterer imidlertid at barrierene mellom bedriftskulturer vil variere stort mellom hvilke land man sammenligner.

Kosmopolitisk sinnelag
Balansegangen mellom det å være typisk norsk leder hjemme og mer autoritær og tydelig ute er ingen lett jobb. Men noen takler det bedre enn andre, og ifølge Farooqui og Jordahl er dette mennesker med et kosmopolitisk sinnelag. Et kosmopolitisk sinnelag innebærer at lederen har en oppriktig interesse, nysgjerrighet og glede av å være på steder hvor man blir overrasket, og hvor forhold er annerledes enn man er vant til. Jordahl mener slike mennesker dessverre er mangelvare i norsk næringsliv.

- Min erfaring er at relativt få nordmenn er interessert i å reise til utlandet. Det er et sted vi reiser på ferie, eller som man kan være utplassert et par år. Den norske nysgjerrigheten og ønsket om å bli en del av det der ute, og bli der ute, tror jeg er mindre enn i mange andre kulturer.

The American Way
Ledelses- og organisasjonsutvikling faller ofte i hendene til store konsulentselskaper med ferdig stiliserte programmer og systemer. Disse er gjerne laget i tråd med en amerikansk kultur og passer ikke alltid med andre lands kulturer, hevder de.

- Det viser at å lage systematiske strukturerte opplegg som skal være en type one size fits all, det fungerer ikke. Du er nødt til å ta det enkelte land, bedrift og bransje og utforme i tråd med det, sier Farooqui.

Jordahl samstemmer og sier det er behov for å se mer mot den europeiske måten å gjøre ting på.

- Europeerne er vant til å måtte tilpasse seg mer lokale forhold. Man har aldri kunnet komme durende med håndboken sin, men må gjøre mer lokale tilpasninger. Det skaper antageligvis også større godvilje i landet man går inn i, fastslår Jordahl.

I AFF tror man ikke på én rett lære, men mener den beste løsningen vil oppstå når menneskene i en bedrift møtes til dialog.

Samarbeid mellom land
AFF har over en periode på 20 år jobbet med internasjonale spørsmål for mellom 15 og 20 større norske og nordiske bedrifter. Jordahl har vært med på mange av prosjektene og har holdt kurs over hele verden der norske selskaper har etablert seg. Med et stadig større marked og utfordringer internasjonalt har AFF nylig inngått et samarbeid med tre andre konsulentselskaper fra Storbritannia, Danmark og Sverige. I tillegg mottok AFF nylig tre millioner kroner over tre år fra Statoil til videre forskning på internasjonale spørsmål. Det kommer godt med når nye behov og forskning skal følges opp.

- Som konsulentselskap må vi følge denne utviklingen og beherske dette området. Vi vil finne ut hvilke bedrifter dette gjelder, på hvilken måte deres behov endrer seg og hvordan AFF kan dekke disse behovene, avslutter Jordahl.