Klokt lederskap = Verdibasert lederskap

Det positivt ladde uttrykket ‹‹verdibasert ledelse›› har, med rette, kommet i miskreditt fordi det forbindes med en enøyd, og oftest kortsiktig, besettelse av avkastning på investert kapital. Dette skriver professor Rune Lines i en fagartikkel i Silhuetten nr.2/2007.

27.06.2007 - Rune Lines/Silhuetten

Avkastningen kan måles i profitt, eller produktivitet (antall vekttall, dr.grader, publikasjoner, operasjoner eller hjemmebesøk per krone). En slik ensidighet er antitesen til hva man forbinder med klokskap, hvor essensen er å se ulike konsekvenser av beslutninger og balansere disse, snarere enn å maksimere med hensyn på en konsekvens (Sternberg, 1998; Baltes og Staudinger, 2000). Som vi skal se I denne artikkelen så kan imidlertid verdibasert ledelse omdefineres, slik at begrepet blir mer i tråd med betingelsene for utøvelse av effektiv ledelse i Norge.

Dumskap
En grunnforutsetning for effektiv ledelse er klokskap, definert som evnen til å balansere motstridende hensyn i beslutningstaking og annen relevant lederatferd. Dumskap, blir dermed det motsatte. Dumskap er mangelen på evne til å innse at beslutninger har flere

konsekvenser, og at en og same konsekvens kan være positiv eller negativ, avhengig av verdiene en benytter for å vurdere den. Dumskap har mye til felles med en overreaksjon, som når NHH innfører matriseorganisering for å håndtere mikroskopiske koordineringsoppgaver, når PDU står steilt på krav om minst et utenlandsk medlem i bedømmingskomiteer eller når NFR overfokuserer på habilitet i sammensetning av programstyrer.

En nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å utøve klokt lederskap er omfattende kunnskap om verdier i og utenfor organisasjonen en er satt til å lede. En tilleggsbetingelse er evne og vilje til å sidestille disse verdiene med andre kriterier når beslutninger tas og atferd velges.

Lav motivasjon
Klokt lederskap gir konkurransefortrinn både gjennom kortsiktige og umiddelbare konsekvenser av beslutningene som tas - det gir bedre beslutninger i konteksten hvor disse beslutningene skal settes ut i livet. I tillegg skapes konkurransefortrinn gjennom langsiktige positive virkninger på motivasjon i organisasjonen.

Dumskap ødelegger verdi på kort sikt gjennom beslutninger som ikke gir antatt effekt og på lang sikt, gjennom reduksjon av motivasjon i organisasjonen. Redusert motivasjon kommer til syne som mindre positive initiativtaking, mindre kreativitet, mindre tillit mellom gjensidig avhengige aktører, mer uønsket avgang og - i noen tilfeller - sabotasje.

Klokt lederskap har lange tradisjoner i Norge. En kan kanskje si at det har vært et særtrekk for norske ledere som gjennom prøving og feiling har utviklet lederstiler som er tilpasset virkeligheten i norsk arbeidsliv. Dette er en virkelighet hvor aksepten for statusforskjeller gjerne har vært mindre enn i andre land, og hvor arbeidstakernes forventninger om å bli tatt med på råd - og hørt - har vært sterke. Et humanistisk grunnsyn, hvor likeverd har stått sentralt, har vel også for de fleste vært et særtrekk ved denne konteksten. En slik beskrivelse av den norske konteksten likner bemerkelsesverdig på tilsvarende beskrivelser av kontekster for ledelse i moderne organisasjoner fra den internasjonale forskningslitteraturen: En har for lengst innsett at ledelse basert på en fabrikkmetafor vil føre til verdiødeleggelse.

Humane verdier og verdibasert ledelse
Hvilke motstridende hensyn må da balanseres for å kunne utøve klokt lederskap? Svaret på dette kan langt på vei finnes gjennom å betrakte organisasjoner som konfigurasjoner av verdisystemer. Om en begynner å erkjenne at organisasjoner består av grupper med forskjellige verdisystemer, har en dannet basis for å forstå hvilke aspekter ved en beslutning som vil tillegges vekt av disse gruppene og dermed kunne forutsi hvilke reaksjoner ulike beslutningsalternativer vil utløse.

Klokskap i en slik kontekst er ikkeensidig å legge vekt på verdiene til spesifikke grupper, for eksempel flygeledere, men å balansere verdiene til ulike relevante grupper mot hverandre i problemløsning, beslutningstaking og annen lederatferd. Dette er en mer sofistikert og krevende form for ledelse, men den er samtidig mer effektiv pga lederes økende avhengighet av sine ansatte.

Moderne organisasjoner er avhengige av støtte fra grupper både innenfor og utenfor sine egne grenser, men her vil jeg fokusere på det gjensidige avhengighetsforholdet mellom toppledelsen på den ene siden og øvrige ansatte på den andre. For analysens skyld, så kan vi anta at toppledelsens og styreflertallets interesser samsvarer med eiernes interesser gjennom ulike insentivsystemer.

Ansatte i en organisasjon kan karakteriseres ved et sett humane verdier. Verdier defineres som ønskede sluttilstander eller foretrukne handlemåter som i visse tilfeller er knyttet til oppnåelse av slike ønskede sluttilstander (Rokeach, 1973). Eksempler på slike verdier er: At beslutninger tas på et best mulig faglig grunnlag, at beslutningsprosesser og beslutningsutfall er rettferdige, at autonomi i arbeidssituasjonen opprettholdes, at beslutninger styrker muligheten for å helbrede (for leger), å utøve omsorg (for sykepleiere), utøve kompetent saksbehandling (for tilsynsansatte) og bidra til sikkerhet i luftrommet (for flygeledere).

Lederatferd
Verdikunnskap er fundamentalt for å kunne utøve klokt lederskap fordi verdier i organisasjoner styrer reaksjoner på beslutningstaking og annen lederatferd. Hvordan skjer så dette? For det første skjer det fordi verdier er oppmerksomhetsinnrettende, og bestemmer dermed hvilke aspekter og konsekvenser av en beslutning eller atferd som vektlegges av organisasjonen (Verplanken og Holland, 2002).

Lederatferd utgjør komplekse stimuli, og reaksjon på disse skjer med basis i høyst selektive representasjoner. På denne måten blir ikke matrisestrukturer vurdert som et koordineringsverktøy, men som en faglig dårlig beslutning: Om en bachelorstudent fikk beskrevet NHH og foreslått matriseorganisering som løsning, ville han/hun blitt belønnet med stryk fordi denne løsningen er utviklet for å håndtere organisasjoner med sterkt prosjektpreg, hvor oppgavene og behovet for sammenstilling av kompetanser er svært forskjellig fra prosjekt til prosjekt (modellen ble utviklet av NASA for å håndtere måneekspedisjoner).

I tillegg kan denne hendelsen vurderes som en reduksjon i autonomi fordi faglæreres kursinitiativ overprøves av utvalg som ikke alltid har kunnskap til å treffe gode beslutninger.

Avgang?
En slik verdibasert informasjonsbehandling er i høyeste grad aktiv og motivert og baserer seg gjerne bare i liten grad på informasjon som sendes ut fra initiativtakerne. En rekke andre kilder konsulteres, herunder egen tidligere erfaring med enkeltledere, og uformell kommunikasjon mellom kolleger spiller en viktig rolle (Salancik og Pfeffer, 1978).

Informasjonsbehandlingen munner ut i en delvis individuell, delvis kollektiv representasjon av endringen. Verdienes rolle nummer to i denne prosessen er som kriterier for å vurdere om beslutningen/atferden er positiv, negativ eller nøytral. Basert på utfallet av denne vurderingen, bestemmes reaksjonene i organisasjonen som kan spenne fra sterkt positiv, via nøytral til sterkt negativ. Reaksjonene er av kognitiv (inkludert holdninger til organisasjon og ledelse), emosjonell og atferdsmessig (inkludert avgang, sabotasje og støttende atferd) karakter.

Reaksjonene på verdirelevante hendelser kan være svært sterke. Dette visste skipper Lunde jr når han nedla forbud mot å diskutere politikk om bord på Berge Viking under Whitbread Around the World Race (Brochmann, 1982).

Det er viktig å understreke at reaksjonene ikke bare baserer seg på verdier som forbindes med snever egeninteresse. Ofte kan reaksjonene stamme fra koplinger mellom beslutninger og verdier som representerer organisasjonens målsetninger. I tillegg observerer ansatte hvordan andre gruppers interesse blir ivaretatt gjennom beslutningen og baserer sine reaksjoner på dette. For eksempel så er det vist at ‹‹overlevendes›› holdninger til organisasjon og ledelse delvis bestemmes av behandlingen som gis til overtallige under nedbemanning (Brockner, Grover og Blonder, 1988).

Handlingsrommet
Hvilket handlingsrom har så ledere for å utøve klokt, verdibasert lederskap? Vil det ikke, som Milton Friedman ville ha sagt, være å stjele fra eiere, kunder eller samfunnet? Ikke nødvendigvis fordi det viser seg at de fleste situasjoner ledere står overfor karakteriseres ved ekvifinalitet (Gresov og Drazin, 1997).

Ekvifinalitet i denne sammenhengen betyr at en og samme primære målsetning kan nås via flere likeverdige løsningsalternativer. Sagt på en annen måte, så er løsningene ekvifinale med hensyn på primærmålsetningen, men de kan variere sterkt med hensyn på andre relevante konsekvenser: Mer makt til dekaner er ikke eneste måten å sikre koordinering på, en kunne forsøke bedre dialog med fagmiljøene, internasjonale medlemmer (for eksempel svenske) er ikke den eneste måten å sikre kvalitet og uavhengighet i bedømming av doktorander på, flytting av tilsyn er ikke den eneste måten å styrke regionene på osv.

Utvikling av flere løsningsalternativer som varierer i sine konsekvenser for viktige verdier kommer imidlertid ikke av seg selv. En trenger sofistikerte ledere som erkjenner sin avhengighet til ansatte og betydningen av ansattes reaksjoner også for organisasjonens måloppnåelse. Slike ledere forstår også at reaksjonene ikke alltid skyldes ‹‹redsel for det ukjente››, ‹‹endringstretthet›› eller ‹‹redsel for å miste privilegier››. I et litt lengre tidsperspektiv behøver ikke engang løsningene å være ekvifinale med hensyn på primærmålsetningen (vekst, overskudd, kostnadsreduksjon) fordi kloke beslutninger gir økonomiske fordeler gjennom ulike former for pro organisasjonsatferd, holdninger til ledelse og organisasjon, tillit, lojalitet, organisasjonslæring og samarbeidsklima. Ukloke beslutninger gir uønsket avgang, kynisme, motstand, mistillit, mindre fleksibilitet og kreativitet.

Betingelser for klokt lederskap
Naturlig klokskap er under press fordi aksjemarkedenes kortsiktige reaksjoner på beslutningstaking for tiden ses på som topplederes eneste legitime kriterium. Toppledere sukker over ‹‹kvartalssyken›› og opplever at de tvinges til å ta ukloke beslutninger under dette presset.

Offentlig sektor star overfor institusjonelt press fra New Public Management med sine fabrikkmetaforer. Mens norsk ledelse gradvis blir mer amerikanisert og siviløkonomifisert (via fag som nesten utelukkende er basert på angloamerikanske arbeidslivsverdier), ser andre land på hva de oppfatter som ‹‹den skandinaviske arbeidslivsmodellen›› og forsøker å nærme seg denne. Mye tid og kreativitet går antakelig med til å nøytralisere de mest ondsinnede effektene av ‹‹aktivt eierskap›› for å finne løsninger som også er i eiernes langsiktige interesser via prosessene som er beskrevet i forrige avsnitt.

Den første betingelsen for utøvelse av klokt lederskap er dyp kunnskap om sentrale verdier i organisasjonen. Selv om verdier ofte følger profesjoner, og dermed næring, så er antakelig også verdisystemene relativt organisasjonsspesifikke, slik at nye ledere må benytte sin første tid til å samle kunnskap om disse. Slik verdikunnskap kommer ikke av seg selv.

Mange ledere er antakelig flinkere til å snakke enn å lytte, mens effektive lytteprosesser er avgjørende for å bygge opp kunnskap om sentrale verdier. Mange av de verdibaserte uttrykkene finner også sted i sammenhenger hvor (topp)ledere aldri er til stede, gjennom uformell kommunikasjon mellom kolleger og atferd som ikke observeres. Den andre forutsetningen er at en benytter kunnskapen om sentrale verdier som sidestilte kriterier ved beslutningstaking og annen lederatferd. Dette forutsetter igjen dyp forståelse den gjensidige avhengigheten mellom eiere/ledere og andre ansatte som preger moderne norsk arbeidsliv. Sagt med andre ord: for de bedriftsøkonomiske virkningene av beslutninger som enten fremmer eller er i strid med verdigrunnlaget i organisasjonen.

Referanser
Baltes, P.B. og Staudinger, U.M. (2000) Wisdom: A metaheuristic (pragmatic) to orchestrate mind and virtue toward excellence. American Psychologist, 55(1): 122-136.
Brochmann, C. (1982) Det Største Racet: Berge Viking jorden rundt. Oslo: Cappelen.
Brockner, J., Grover, S.L. og Blonder, M.D. (1988) Predictors of survivors' job involvement during layoffs: A field study. Journal of Applied Psychology, 73: 436-442.
Gresov, C. og Drazin, R. (1997) Equifinality: Functional equivalence in organizational design. Academy of Management Review, 22(2): 403-428.
Rokeach, M. (1973) The Nature of Human Values. New York: The Free Press.
Salancik, G.R. og Pfeffer, J. (1978) A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23: 224-253.
Sternberg, R.J. (1998) A balance theory of wisdom. Review of General Psychology, 2(4): 347- 365.
Verplanken, B. og Holland, R. (2002) Motivated decision making: Effects of activation and self-centrality of values on choices and behaviour. Journal of Personality and Social Psychology, 82: 434-447.