- La kroppen hvile

- Det er en underliggende forestilling om at det å ha styring på kroppen er ensbetydende med kontrollerte ledere. Det fremstår som en form for anatomisk kapital som ledere tilbyr hodejegere, sier ledelsesspesialist i AFF, Arne Selvik.

12.12.2013 - Sigrid Folkestad. Foto: Helge Skodvin

Homo sapiens i styrerommet og på pressekonferanse reagerer temmelig likt med artens forfedre på savannene i Afrika. Når de opplever trusler eller angrep og status blir utfordret, øker pulsen dramatisk. Fra å pumpe fem liter blod i minuttet, pumper hjertet opp 25 liter. Adrenalinproduksjonen øker. Lederen går først i forsvar, så til angrep.

Til et innenfra-perspektiv

Arne Selvik er lederutvikler og styrespesialist i AFF. I den nye boka «Ledelse på hjernen», presenterer han en kobling mellom resultater fra hjerneforskning og lederskap. Han mener det er på høy tid å ta inn over seg hjerneforskningens bidrag til å forstå lederatferd.

Med dette perspektivet flytter han fokus fra utenfra-vurderinger av ledere til en kobling mellom hjernen og ledelse. Dette innenfra-perspektivet bør få konsekvenser - ikke bare som grunnlag for å forstå lederatferd og hvorfor det sjelden har ønsket effekt på andre mennesker, men også for hvordan ledere blir rekruttert.

Nevroforskningen bør dessuten få et sterkere innslag i lederutviklingsprogrammer.

- Det nye er at vi ved hjelp av kunnskap om hjernens funksjoner kan forklare langt mer av lederes tenkning, følelser og atferd. Denne kunnskapen kan ha vidtrekkende konsekvenser for hva som vil vise seg å være en sunn og god ledelse. Det er nemlig mye som tyder på at rolige ledere med dyp affektbevissthet kan oppnå gode resultater i et moderne arbeidsliv. Affektbevissthet er noe som kan trenes opp og utvikles.

- Fokus på feile kroppsdeler

Noe av det Selvik mener hjerneforskningen kan bidra til, er bedre kunnskap om hva som skjer når ledere med altfor store ambisjoner i både jobb og skirenn, avsporer.

- De sykler og løper og prøver å få best mulig kontroll over muskler og lunger. Men de har fokus på feile kroppsdeler. De burde vært mer opptatt av hjernen. Oppfordringen kommer fra en som har jobbet med utvikling av norske toppledere i flere tiår.

- Du sier at ledere må slutte med det de holder på med fordi det ikke virker. Hva er det som ikke virker?

-Har du en gruppe mennesker samlet for å gjøre noe, er det bedre å støtte deres naturlige atferd og gjøre det beste ut av det, enn å styre og vri dem i bestemte retninger. Den største utfordringen ledere har, er å slutte med det meste av det de holder på med, som forfatteren Charles S. Jacobs sier.

Ingen effekt

Våre emosjonelle reaksjoner er mer kraftfulle enn våre kognitive responser. Kjølig, rasjonell tilbakemelding gjør folk opprørt. I «Ledelse på hjernen» lister Selvik opp følgende liste med aktiviteter som de fleste ledere vil se på som normale og nødvendige:

1) Belønne gode prestasjoner så ofte som mulig
2) Straffe dårlige prestasjoner
3) Gi tilbakemeldinger i tide når det er problemer med prestasjonene
4) Foreskrive korrektive tiltak når det er problemer med prestasjonene
5) Sette målbare mål
6) Overvåke nøye

Alle disse punktene, mener Arne Selvik, virker normalt og logisk for mange ledere, men de bryr seg lite om å sjekke om det har noen positive effekter.

- Det gir ikke de resultatene som lederne ønsker. De viktigste bieffektene er medarbeideres opplevelse av å bli dominert, frykt for å gjøre feil eller for å bli straffet.

«The Nature of Managerial Work»

Studier av ledere gjort av forskere som Mintzberg, ble gjort gjennom observasjoner. Da han publiserte funnene i boken «The Nature of Managerial Work» i 1973, ble mange sjokkert overresultatene. De viste at ledere ikke bruker dagene på å planlegge, koordinere og kontrollere, men løp manisk fra oppgave til oppgave, uten særlig mye tid til hver enkelt oppgave. Mintzberg sa selv at denne innsikten ikke var spesielt fantastisk; alle som har jobbet ien organisasjon visste dette fra før.

Forventninger utenfra

- Mintzberg-studien og flere av klassikerne innen strategi- og ledelsesfagene har hatt enorm betydning. Metoden med observasjon går helt tilbake til Hawthorne-studien hvor forskerne observerte kvinner i arbeid. Regulering av lysforholdet påvirket produksjonen, men i ettertid ser vi at dette bare en av faktorene som ga bedre resultater, forteller AFF-konsulenten.

Noe annet var at de som observerte dette var unge, kjekke menn fra Harvard. De unge kvinnene kunne tenke seg en mann fra Harvard, og gjorde sitt beste også utfra sine slike motiver.

Arbeid, produktivitet og prestasjoner har en sammenheng med forventninger utenfra, men observasjoner og spørreskjema er for lengst supplert med eksperimenter og hjernescanninger.

Misforståelser

Blikket utenfra gjør også at bedrifter rekrutterer ut fra det de har sett i mediene. Aktive og medievennlige personer blir populære. Når utadvendte og tilsynelatende populære ledere inviteres inn i en rekrutteringsprosess, oppstår det gjerne misforståelser, mener Selvik.

- Ledere feiltolker hva som er grunnlaget for hvorfor de rekrutteres. Hodejegere er ofte opptatt av å formidle at her må vi få en leder som kan skape forandringer. De sier gjerne at det må moderniseres og effektivisere. Ja, tenker den nye ledere, det var endringer de ville ha, og det skal de få. Så tror hun eller han at de har fått carte blanche til å gjøre de endringene de ser i sitt hode.

Folk hører ordet omstilling og blir trigget av det. En trenger ikke gjøre veldig mye nytt for å skaffe seg et bedre grunnlag for ansettelser, men vi er for høflige til å spørre. Hypen rundt energiske, aktive Birken-syklende ledere er tydelig i rekruttering.

- Det er en underliggende forestilling om at det å ha styring på kroppen er ensbetydende med kontrollerte ledere, som vi har blitt veldig opptatt av. Det fremstår som en form for anatomisk kapital som de tilbyr hodejegere.

Ta testosteron

- Jo flere folk i høytestosteronproduksjonsalder du har som beslutningstakere, desto mer risiko tar de på vegne av selskapet. I senere tid har forskere sammenliknet porteføljen styrt av kvinner og menn. Mannlige meglere tar høyere risiko enn kvinner, men de har lavere avkastning.

Selvik mener ledere kommer inn langs to hovedkanaler. Først er det energikanalen. Ledelse kan ses som en arena hvor folk med mye energi og overtenning får anledning til å utfolde seg - og slite seg ut.

- Men det kan godt tenkes at ledere som fremstår som heroiske, på vei mellom Iron Man og Birken, rett og slett får dårlig mental kapasitet til å utøve ledelse på en klok og langsiktig måte.

- Hvorfor det?

- De har oppmerksomhet mot feile kroppsdeler. Oksygenopptak er viktig hvis du har hardt fysisk arbeid, men ikke som leder. Da er det viktig å ha fokus på hjernen, søvn, kosthold og godt humør og at du ser framover.

Accident looking for a place

Bedriften risikerer å ansette an accident looking for a place to happen,som Selvik sier.
- Du kan sammenlikne idrett og ledelse. Det er en konkurransearena hvor alfahanner tiltrekkes. Det er veldig få annonser som ber om en rolig, sindig og ettertenksom person som kan sørge for ro i organisasjonen. De skal ha energiske, framoverlente folk, og det påvirker hele retorikken rundt rekruttering og ledelse.

Den andre kanalen inn i ledelse er kontroll. Et lederskap kan være veldig attraktiv for folk som har vokst opp med litt uro og mangel på gode rutiner. Mange av disse blir motiverte av å ha kontroll, og denne kontrollferdigheten er ofte psykologisk betinget fra oppvekst og barndom og brukes inn i ledelse.

Ledelseseksperten etterlyser en ny vei inn i ledelse, men den forutsetter en endring i mentalitet der flere hodejegere og ledere selv tar inn over seg hvordan en leder påvirker en organisasjon gjennom egne og medmenneskers reaksjoner.

Sindig, rolig, temperert

- Den tredje kanalen, som jeg etterlyser, er personer som kan tilby et sindig, rolig, temperert og langsiktig lederskap. Organisasjoner lever i en verden som er stadig mer uforutsigbar, turbulent og konkurranseorientert og stiller større prestasjonskrav. Jeg mener vi trenger ledere som kan tilføre en ro, klokskap, en hjelp til å tåle at verden utenfor er tøff og kaotisk og tillater at folk kan leve i en stabil organisasjon der de får løst oppgavene på en fornuftig måte.

- Vi vet altså at hjernefunksjoner og hormoner som testosteron og serotonin preger atferden, enten vi liker det eller ikke. Hvordan kan disse perspektivene brukes i lederutvikling?

- Stikkordet er affektbevissthet. Vi tilbyr trening på affektbevissthet på Solstrandprogrammet, hvor ledere jobber i grupper og får tilbakemeldinger på hva og hvordan de tar opp saker de synes er viktige for dem. Disse affektene driver og herjer med oss, og det å øke bevisstheten om egne reaksjoner er nyttig og kan brukes i praksis. Da får blant annet en bedre kontroll over stressreaksjonene.

- Tror du våre holdninger til ledelse og oppfatning av hva som er godt lederskap vil endre seg?

- Jeg tror at disse innsiktene etter hvert vil inngå i flere former for leder- og teamutvikling, og at de som rekrutterer ledere og gir tilbakemeldinger på 360-målinger og lederprofiler gradvis vil la denne kunnskapen synke inn.

Artikkelen er hentet fra årets siste utgave av NHH Bulletin som kommer ut neste uke.